Uma breve história dos OKRs

OKRs são basicamente metas: velhas conhecidas do mundo dos negócios, rebatizadas, redirecionadas e ajustadas às necessidades de empresas e profissionais dos dias de hoje.

Tudo começou com os pais de gestão, Taylor e Ford, que começaram a encarar a gestão como uma ciência. Como assim? Eles foram pioneiros na prática de medir os resultados e, em seguida, formular hipóteses a respeito de como eles poderiam melhorar estes resultados. Resultados, naquela época, eram basicamente a produtividade da força de trabalho, medida pela produção por empregado. Foi assim que esses caras descobriram coisas como qual era o tempo ideal de descanso para operários; horários de início e fim de turno que maximizavam a produção; e até qual o esquema de iluminação da linha de produção que minimizava a quantidade de erros e refugos. Estas práticas produziram melhorias tangíveis e enormes.

Nos anos 50, um sujeito chamado Peter Drucker, que acredita-se ser o maior guru de gestão que já viveu, descobriu que dar metas aos gestores poderia ser excelente. Drucker chegou à conclusão que os gestores deviam estabelecer metas para a melhoria de produtividade, que fossem verificadas de tempos em tempos, e que levassem a produtividade a um processo de melhoria contínua. Batizou esse método de Management by Objectives, ou MBO, um conceito introduzido em seu importante livro The Practice of Management.

Desde a introdução do MBO, praticamente toda empresa moderna pratica algum tipo de gestão por metas. Está provado que metas levam a resultados superiores. Algumas empresas estabelecem metas anuais. Outra o fazem duas vezes por ano. Algumas amarraram a remuneração variável ao atendimento de metas; e outras realizam algum tipo de avaliação de desempenho com base nessas metas e resultados.

A origem do termo

O termo OKRs foi introduzido por Andy Grove, co-fundador (de fato, pois entrou na empresa no dia da sua constituição, mas não é listado como um co-fundador) da Intel, e seu ex-CEO, em seu grande livro de gestão High Output Management. Grove não trouxe qualquer visão transformacional para o framework de MBO, mas passou sugerir que seus funcionários passassem a descrevê-las em conjunto com Key-Results, que eram milestones ou planos de ação que guiassem o funcionário na direção da meta.

Na visão de Grove, Key-Results tinham de ser marcos cronológicos que levariam os profissionais a atingir seus objetivos: uma meta anual poderia ser dividida em 12 Key-Results mensais, ou 4 Key-Results trimestrais. Esse formato atendia perfeitamente às necessidades da Intel até então. Uma empresa enorme, líder em um mercado razoavelmente estável.

Outra contribuição de Grove para os OKRs foi sua crença de que os Objetivos e as Key-Results devessem ser definidos em um processo bi-direcional: de cima para a baixo, no caso de objetivos estratégicos que deveriam ser desdobrados para as diferentes equipes e diretorias, mas também de baixo para cima, a partir do empregado, de modo a trazer buy-in e capacitação para o processo. Antes disso, as empresas empurravam objetivos e metas “goela abaixo" da organização, do Conselho para o CEO, deste para os VPs, e assim por diante. Grove encorajava sua equipe a definir seus objetivos de acordo com a orientação dos objetivos da empresa, para que fossem então calibrados com os gestores diretos.

Por último, mas não menos importante, Grove insistiu que as OKRs fossem agressivas, o que significa difíceis de alcançar, o que ele chamou de “metas esticadas”, ou *stretch goals*. Ele foi mais longe, e instituiu 70% como o novo 100%, o que significa que a obtenção de 70% do seu objetivos era sinônimo de atingimento, uma vez que eram muito agressivas.

OKRs e o Google

No final dos anos 90, os OKRs se espalharam para outras empresas do Vale do Silício pelas mãos de Jon Doerr, sócio da Kleiner Perkins Caufield Byers, uma das mais conceituadas firmas de Venture Capital do mundo. Doerr tinha trabalhado na Intel sob a liderança de Grove, e lá usava os OKRs. Com esse conhecimento, levou a metodologia a algumas empresas do portfólio da Kleiner Perkins. Uma delas, e a mais importante, era uma startup fundada por dois doutorandos de Stanford que tinham criado um excelente motor de busca na web. A empresa se chamava Google.

No Google, os OKRs tomaram diversas formas diferentes, e ganharam fama mundial. Os ciclos se encurtaram ainda mais (de semestrais, na época de Doerr, para trimestrais), e o processo passou a ser majoritariamente bottom-up em sua fase de “contratação”. Como era uma empresa de produto (em que times multi-disciplinares são a norma), o Google passou a usar “réguas de gradação” para os OKRs: uma Key-Result poderia ter apenas cinco valores (0.0, 0.3, 0.5, 0.7, e 1.0), e o significado de cada “nota” deveria ser pré-combinado quando da “contratação” das metas no começo do ciclo. Sobre o tema do cascateamento, Laszlo Bock, VP de Gente (People Operations) do Google, falou:

Having goals improves performance. Spending hours cascading goals up and down the organization, however, does not. It takes way too much time and it’s too hard to make sure all the goals line up. We have a market-based approach, where over time our goals converge, because the top OKRs are known and everyone else’s OKRs are visible. Teams that are grossly out of alignment stand out, and the few major initiatives that touch everyone are easy enough to manage directly.

Assim, no Google o processo de definição de OKRs parte de um comunicado do CEO sobre os OKRs trimestrais da empresa como um todo, a partir dos quais os funcionários estabelecem os seus. O “controle de qualidade” dos OKRs é feito através de uma combinação do bom-senso do gestor e da pressão entre pares (natural, pois os OKRs ficam visíveis a todos na intranet do Google).

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