A Goldman Sachs adota o feedback ongoing

Se você nunca ouviu falar sobre a Goldman Sachs, aqui vai uma introdução: é talvez o mais tradicional banco de investimentos do mundo, fundado no século 19 pelas famílias, adivinhe, Goldman e Sachs em Nova York. O banco ficou famoso por sua partnership (estrutura societária em que seus executivos são donos do banco e atuam em formato semi-colegiado) e influenciou outras tantas firmas do mercado financeiro desde então (desde americanas, como as falecidas Lehman Brothers e Bear Stearns até os brasileiros Pactual - hoje BTG Pactual - e Garantia, banco fundado na década de 70 pelos empresários que hoje comandam empresas como AB InBev, KraftHeinz e Burger King).

A Goldman, como é chamado o banco, sempre foi muito conhecida por sua cultura meritocrática e de trabalho intenso e masculino. Um ambiente em que, em condições normais de temperatura e pressão, feedback ongoing poderia ser muito possivelmente taxado de “frescura”. Mas a empresa vem cada vez mais entendendo sua posição enfraquecida como potência contratadora de talentos, que a cada dia mais almejam trabalhar em empresas como Facebook, Snap e Google em detrimento das empresas “chatas” do mercado financeiro e de setores tradicionais da economia.

Com esse pano de fundo, o banco vem aderindo a diversas práticas modernas de gestão de pessoas. Entre elas, uma conta de Snapchat pra atração de talentos, um aplicativo interno de elogios e reconhecimento, nos moldes do Twitter, e mais recentemente, em Novembro, o roll out global de uma ferramenta de feedback ongoing, muito similar à da Qulture.Rocks, onde cada profissional pode solicitar feedbacks de seus colegas, subordinados e pares, bem como enviar feedbacks livres. (Veja aqui matérias falando sobre o tema na Exame e no Wall Street Journal).

Edith Cooper, líder da área de capital humano da firma, diz que o objetivo disso é aumentar a frequência de encontros e conversas durante o ano que suplementem o temeroso processo anual de avaliação de desempenho. Em um memorando interno, ela descreveu o motivo por trás do movimento: "Nossos funcionários querem saber como estão indo a todo o momento".

Como ex-funcionário de um grande banco de investimentos, entendo perfeitamente o movimento, pois já fui, eu, um profissional que perdeu o encanto com o ambiente de um banco como a Goldman Sachs (e que investia significantemente menos em gente, treinamento e cultura). Entendo a necessidade urgente de tornar o ambiente mais atraente para os melhores talentos.

E essa tendência só tende a piorar: como já falamos algumas vezes aqui, os millennials, geração nascida entre 1980 e 2000, tem enorme necessidade de feedback contínuo no trabalho, possivelmente fruto do seu crescimento em um ambiente - a internet - onde o “feedback”, no significado psicológico do termo - é realmente muito rápido, vide a velocidade com que começamos a receber “likes” nas nossas postagens em redes sociais, e o quanto isso nos traz de mensuração de aprovação e reconhecimento. 

Mas não é só para atender aos “caprichos” dos millennials que uma empresa como a Goldman Sachs implementou uma ferramenta assim: a cada dia os mercados ficam mais nervosos, mais vulneráveis a “disruptions” de novos entrantes, e empresas de todos os tamanhos estão se dando conta de que esperar um ano até a próxima avaliação formal de performance para dar feedback, direcionamento e desenvolvimento é simplesmente suicídio estratégico: é necessário fazer isso constantemente, para que a empresa dance o mesmo ritmo do mercado. Não é à toa que até a GE, outro estandarte da meritocracia, dos rankings e da curva forçada, abandonou toda sua burocracia em gestão de performance em favor de feedbacks contínuos e 360-graus, check-ins entre gestor e liderado frequentes e maior flexibilidade.

Por que isso é relevante para sua empresa?

Simples: empresas que são referência em praticamente todos os setores - que fique claro, esse movimento não é restrito às empresas de tecnologia do Vale do Silício - estão revendo suas práticas de gestão de performance (principalmente ciclos anuais de avaliação de desempenho emboladas com gestão de carreiras e com desenvolvimento) em favor de modelos mais centrados no desenvolvimento dos seus funcionários. De um gigante industrial (GE) a um gigante do mercado financeiro (Goldman Sachs), passando por empresas de tecnologia (Adobe, Juniper) e varejo (Sears), todas estão percebendo que o que funcionava há 20 anos atrás deixou de funcionar.

Como você pode começar um movimento nessa direção?

A forma ideal de se mudar um sistema de gestão de performance é a forma gradativa: mantenha seu processo anual como está (hoje provavelmente atendendo mal a todos os propósitos), e crie um processo mais fluido de check-ins e feedbacks que atenda às necessidades de desenvolvimento dos seus funcionários (correção de rota, desenvolvimento e coaching). Com o tempo, o processo anual vai "emagrecendo" em favor do processo ongoing, até que fica leve e com o único propósito de, se necessário, ser o ritual anual de reconhecimento da empresa. Assim, não há rompimento súbito, e você pode gentilmente convencer o management da sua empresa de que as práticas novas geram mais valor e custam menos para a empresa.

Se você quiser saber mais sobre como a Qulture.Rocks pode ajudar a sua empresa a adotar os feedbacks ongoing como parte do seu ferramental de gestão de performance, mande um email pra gente em livia@qulturerocks.com ou visite a Academia da Gestão de Performance e baixe ebooks e estudos de caso para aprender mais sobre o tema e sobre como outras empresas estão modernizando suas práticas de recursos humanos.