Avaliação 360-graus: o que é e como ela funciona?

A avaliação 360-graus é uma das ferramentas mais usadas - e mal usadas - da caixa de ferramentas de gestão de desempenho de uma empresa. Nesse artigo falaremos um pouco sobre o que é a avaliação 360-graus, qual a diferença entre avaliação e feedback 360-graus, quais são os motivos mais frequentes pelos quais as empresas adotam a ferramenta, quais suas limitações e principais riscos além de alguns erros comuns de aplicação. O artigo será todo baseado na literatura de psicologia organizacional e industrial que tem insights muito bons sobre esse tema.

Portanto se prepare para aprender muito :)

Qual a diferença entre avaliação 360-graus e feedback 360-graus?

O foco desse artigo é a avaliação 360-graus. E avaliação 360-graus não é necessariamente a mesma coisa que feedback 360-graus.

Quando falamos em avaliação 360-graus, estamos falando em algum tipo de formulário onde o avaliador dá notas, conceitos ou ratings ao avaliado em uma série de critérios que podem ser comportamentos, competências, valores ou até resultados.

Quando falamos em feedback 360-graus, estamos falando de um processo mais qualitativo, onde o foco está na narrativa e no texto e não na classificação algum atributo do outro. O feedback da Netflix, por exemplo, que é livre (ou seja, manda quem quer para quem quer) é baseado em comportamentos que o recipiente do feedback deve começar, parar ou continuar apresentando.

Para ajudar você a clarear as ideias, vamos falar um pouco mais do que é feedback e do que é avaliação.

O que é feedback?

Quando pisamos no chão, a reação que a força do nosso pé sobre a superfície gera (nesse caso no sentido contrário) nos serve de feedback de que estamos pisando em uma superfície firme, que aguenta nosso peso. Se pisamos em uma superfície mais mole ou instável, usamos a diferença nas nuances dessa reação para recalibrar nossos passos e até o uso dos músculos da nossa perna.

Quando conversamos com alguém também recebemos feedbacks sobre o andamento da conversa. Quem está falando com a gente pode, por exemplo, mostrar traços variados de linguagem corporal que nos mandam informações relevantes sobre se estamos agradando a pessoa, deixando-a interessada, entediada, etc. E frequentemente esse feedback do ambiente - nesse caso do outro - serve de base para que mudemos nosso comportamento de acordo com nossos objetivos. Um comediante, por exemplo, pode usar a ausência de risos e contato com os olhos da platéia para mudar as piadas que usa com o objetivo último de agradar seu público ao máximo.

No trabalho, feedback tem um significado um pouco mais específico. Tratamos de feedback aqueles puxões de orelha que um gestor ou colega dá na gente quando fazemos alguma coisa que desagrada. Também chamamos de feedback aquela conversa cheia de ansiedade e nervosismo que temos com nosso gestor no fim de um processo de avaliação de desempenho, onde recebemos informações sobre nosso desempenho, sobre pontos fortes e a desenvolver, sobre promoções e aumentos de salário e assim por diante.

O que é avaliação?

Quando buscamos o significado da palavra "appraisal", raíz em inglês usada nas expressões "performance appraisal" ou "360-degree appraisal", veremos que o Google nos diz que "appraisal" é a estimativa da natureza, qualidade ou habilidade de alguém ou alguma coisa. O Google nos dá como sinônimos avaliação, julgamento, estimativa, análise e opinião.

Com base nessa definição, derivada de dicionários da língua americana, podemos inferir que avaliação é mais do que um simples feedback que o ambiente nos manda. É um feedback carregado da tentativa, por parte do nosso avaliador, de quantificar alguma coisa sobre nós.

É fácil entender sobre o que estamos falando: Muitas empresas estruturam suas avaliações com base no paradigma dos comportamentos e dos resultados (ou "o que" e "como"). No lado dos comportamentos, pede-se que colaboradores avaliem uns aos outros, por exemplo, com base na frequência com a qual alguém apresenta um dado comportamento como "trabalhar em equipe". Assim, ficamos sabendo que nossos colegas acham que "trabalhamos em equipe" "sempre", ou "consistentemente".

Essa avaliação que recebemos serve, claro, de feedback com o qual podemos calibrar nossos comportamentos. É isso, claro, que as empresas que usam a avaliação 360-graus (tema do nosso artigo) esperam que aconteça: que eu continue "trabalhando em equipe" (seja lá o que isso quer dizer) dado que meus colegas reconhecem que faço isso com "consistência". Mas veremos um pouco à frente que esse objetivo nem sempre é atingido quando o assunto é avaliação.

A farra dos graus: quem avalia quem?

A primeira discussão que o próprio termo "avaliação 360-graus" levanta é a questão do uso da analogia dos graus como forma de descrever quem avaliará um dado avaliado.

As empresas chamam de avaliação 360-graus aqueles processos de avaliação em que o colaborador é avaliado por um conjunto de pessoas, como:

  • Si mesmo (a chamada auto-avaliação)

  • Seus colegas (aqueles que reportam ao mesmo gestor do avaliado)

  • Clientes internos

  • Gestor, e

  • Liderados (ou reportes diretos)

Até aí muito fácil. O problema é que muita gente de RH tenta usar a mesma analogia dos graus para descrever outros tipos de avaliação. Aí a coisa fica mais difícil. Alguns se referem à avaliação 90-graus como aquela em que apenas o gestor avalia seu liderado. Outros se referem à avaliação 180-graus como a soma de uma avaliação 90-graus (do gestor) e uma auto-avaliação. Alguns coaches falam até em avaliações 720-graus, em que além de todo mundo do trabalho o avaliado também recebe inputs dos seus familiares.

Na nossa opinião a coisa fica muito confusa, então atenha-se a usar os 360-graus mesmo. Se você quiser usar o termo correto, chame-a de avaliação multi-avaliador (multi-rater, em inglês), que é a forma usada pelos psicólogos organizacionais e industriais que inventaram a prática.

Critérios de avaliação

Como vimos acima, uma avaliação 360-graus é uma avaliação em que um colaborador é avaliado por um conjunto de pares, liderados, líder e clientes internos em uma série de critérios, que podem ser valores, competências, comportamentos, contribuições e resultados.

A avaliação 360-graus é uma avaliação em que um colaborador é avaliado por um conjunto de pares, liderados, líder e clientes internos em uma série de critérios, que podem ser valores, competências, comportamentos, contribuições e resultados.
— Definição de Avaliação 360-Graus

Na Ambev, por exemplo, a avaliação 360-graus é baseada em comportamentos que são derivados de competências corporativas. Essas competências, por sua vez, são derivadas dos princípios da empresa (algo como "mandamentos" ou "valores") de cunho cultural.

Esse é o modelo mais comum de avaliação 360-graus.

Um universo de critérios

Em algumas empresas, esses critérios podem variar com base na relação entre o avaliador e o avaliado. Em algumas empresas, liderados avaliam seus gestores em critérios relacionados à gestão de pessoas.

Em outras empresas, alguns critérios são específicos por área de atuação do liderado (por exemplo no caso de competências técnicas para desenvolvedores de software ou habilidades ligadas a vendas para vendedores).

Outra possibilidade é que os critérios mudem com base na senioridade do cargo do avaliado. Nesse caso, alguns critérios serão usados para avaliar o CEO da empresa (que possui um trabalho de alta complexidade) que são muito diferentes dos critérios usados para avaliar um analista (que possui um trabalho de baixa complexidade).

Aqui, vale ressaltar que o mais comum é que as competências se mantenham sempre as mesmas, ou seja, tanto o CEO quanto o analista são avaliados na competência "liderança". No entanto, o CEO será avaliado em comportamentos muito mais complexos do que o analista. Assim, do CEO se espera a "capacidade de inspirar a ação em uma grande quantidade de pessoas" enquanto do analista se espera apenas "comunicar suas opiniões com clareza nas horas certas" dentro do espectro da competência "liderança".

Por que fazer uma avaliação 360-graus?

Avaliações, de maneira geral, existem para servir a dois grandes objetivos:

  • Desenvolver o desempenho dos colaboradores de uma empresa

  • Tomar decisões de gente, como quem deve ser promovido, movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e bônus por desempenho

Para uma discussão completa sobre o tema, vale a leitura de O Que é Gestão de Desempenho. Para os propósitos deste artigo, vamos focar no porquê de fazer uma avaliação 360-graus em comparação com uma avaliação simples, de gestor para liderado, incluindo ou não uma auto-avaliação.

As avaliações 360-graus (versus avaliações gestor-liderado e similares) são usadas por dois grandes motivos nas organizações:

  • Aumentar a percepção de justiça dos participantes do processo, e

  • Aumentar a precisão das avaliações

  • Avaliar diferentes perspectivas sobre o comportamento do avaliado

Aumentar a percepção de justiça dos participantes do processo é um objetivo nobre: pesquisas (Moorman, 1991; Konovsky & Cropanzano, 1991) mostram que o tratamento justo de colaboradores traz maior confiança nos gestores, maior comprometimento dos colaboradores com a organização e maior satisfação dos colaboradores com o trabalho.

A ciência demonstra que algum tipo de auto-avaliação no processo aumenta significativamente a percepção de justiça dos colaboradores para com processos de avaliação de desempenho. Entende-se que o colaborador sente-se tratado com justiça por ter parte no processo. Por ter "sua voz ouvida". Além disso, a ciência também comprova que a adição de múltiplos avaliadores melhora a atitude de colaboradores, especialmente gestores recebendo avaliações de seus liderados, em relação ao processo de avaliação (Bernardin, et al., 1993). Portanto, se seu objetivo é aumentar a percepção de justiça do processo, algum componente de avaliação 360-graus pode ser positivo.

Por que não fazer uma avaliação 360-graus

Aumentar a precisão das avaliações é outro objetivo frequentemente usado por departamentos de RH para justificar o uso de avaliações 360-graus. A tese é que a multiplicidade de avaliadores reduza o impacto que um avaliador enviesado, ou seja, com uma tendência muito forte positiva ou negativa, tenha impacto significativo na avaliação sendo feita.

Mas, se por um lado vimos acima que a inclusão de múltiplos avaliadores, incluindo uma auto-avaliação, pode ser positiva para a percepção de justiça e atitude em relação ao processo, não há evidências científicas que comprovem que o uso de múltiplos-avaliadores, ou seja, o uso da avaliação 360-graus, aumente a precisão das avaliações recebidas por um colaborador.

A ciência sugere que quando o feedback multi-avaliador é usado para a tomada de decisões e não apenas para fins de desenvolvimento, os aplicadores devem se preparar para resultados que são potencialmente contaminados por erros de avaliação, que podem tornar indistinguíveis desempenhos bons de desempenhos medíocres, e que podem limitar o valor de tais avaliações para fins de desenvolvimento”.
— Anthony Dalessio

A ciência mostra que o argumento da "precisão" das avaliações 360-graus é bastante frágil. Dependendo do uso da avaliação, a precisão das notas cai abruptamente. É o caso dos processos cujas avaliações são usadas para a tomada de decisões de gente (como quem deve ser promovido, movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e bônus por desempenho), que causam uma inflação significativa das notas dadas, ou seja, na média, os avaliadores avaliam de maneira mais positiva ou benevolente se entendem que as avaliações serão usadas para decisões (Murphy e Cleveland, 1995, p. 246).

Segundo Anthony Dalessio, "a ciência sugere que quando o feedback multi-avaliador é usado para a tomada de decisões e não apenas para fins de desenvolvimento, os aplicadores devem se preparar para resultados que são potencialmente contaminados por erros de avaliação, que podem tornar indistinguíveis desempenhos bons de desempenhos medíocres, e que podem limitar o valor de tais avaliações para fins de desenvolvimento".

Outros riscos da avaliação 360-graus

Em um artigo fundamental para qualquer profissional de RH que quer entender mais sobre avaliações 360-graus, Angelo DeNisi e Avraham Kluger discutem méritos, deméritos e melhores práticas para a adoção de avaliações 360-graus.

Um dos principais riscos apontados pelo par de pesquisadores é o risco de a avaliação levar o avaliado a questionar a imagem que ele tem de si próprio. Segundo eles, isso pode piorar significativamente a capacidade do avaliado de se desenvolver, ou seja, melhorar sua performance, com base nas avaliações recebidas: "Caso o feedback foque sua atenção na imagem que o avaliado tem de si mesmo, seja porque é pessoal, ou porque está intimamente relacionado à auto-imagem detida pelo avaliado, o desempenho subsequente do avaliado tende a sofrer".

Por outro lado, vemos aqui na Qulture.Rocks que diversas empresas insistem em apresentar aos seus colaboradores relatórios de avaliações de desempenho (sejam elas 360-graus ou não) que incluem algum tipo de comparação entre as auto-avaliações realizadas pelo avaliado e a avaliação dos outros grupos de avaliadores, como pares, gestor e liderados. Segundo DeNisi e Klugger, tais apresentações comparativas pioram muito a chance de o avaliado melhorar com base no processo.

Melhores práticas para a implementação de avaliações 360-graus

Já vimos o que são avaliações 360-graus, seus objetivos, funcionamento e principais riscos. Achamos que a melhor forma de terminar esse artigo é com recomendações práticas e baseadas na ciência de como utilizar essa ferramenta com mais eficácia (e menos potenciais perdas para sua cultura e desempenho).

Aqui vamos nos apoiar integralmente nos achados de DeNisi e Klugger, que avaliaram mais de 600 estudos científicos sobre avaliações 360-graus. Vamos às recomendações:

  • Não use avaliações 360-graus para tomar decisões de gente (quem deve ser promovido, movimentado, desligado, ou ganhar aumentos e bônus por desempenho): como vimos, isso aumenta a ansiedade relacionada ao processo, piora as chances de ganhos de desempenho por parte dos avaliados e piora muito a precisão das avaliações (que são infladas)

  • Evite apresentar comparações entre a autoavaliação e as avaliações de outros grupos: isso pode levar o avaliado a questionar a imagem que tem de si mesmo, o que piora significativamente as chances de ganhos de desempenho após o processo

  • Incentive os participantes a fornecerem avaliações qualitativas: a parte mais importante do processo é o componente qualitativo do processo, que tira o foco das notas e aumenta as chances de o feedback gerar desenvolvimento

  • Incentive os participantes a fornecerem feedforward: outra parte fundamental do processo e que frequentemente é deixada de lado quando há a presença de notas e conceitos é o feedforward, ou seja, os insumos que o avaliador dá ao avaliado de como ele pode melhorar, ou seja, agir de maneira diferente, no futuro


Gostou desse artigo? A Qulture.Rocks é uma plataforma online de gestão de desempenho em que sua empresa pode realizar avaliações 360-graus de maneira altamente customizada e rápida. Fale com a gente se quiser ouvir mais a respeito ou simplesmente bater um bom papo sobre esses assuntos de que gostamos tanto :)