Cadência dos OKRs

Por Felipe Ossemer
felipe@qulture.rocks


Mais importante do que a definição de OKRs são os rituais que formam a sua cadência: o que vamos chamar de monitoramento. O monitoramento é onde a cigarra canta. É onde os benefícios de OKRs (performance, excelência, alinhamento e aprendizado). ganham vida e produzem melhores resultados em toda a empresa.
 

Aprendendo com as metas: resolvendo problemas


Problemas são metas a serem batidas, ou metas que falhamos em bater. Criar um clima de crescimento, focado no aprendizado, começa por ter uma cultura que promova o pensamento livre e a resolução de problemas, em detrimento de uma cultura de busca de culpados.

A primeira parte, e mais importante, do monitoramento de OKRs são as reuniões de acompanhamento. É muito importante que a organização promover uma cultura de aprendizagem em torno das metas, de modo que ninguém tem medo de trazer "más notícias” em prol de ter todos os membros da equipe usando sua massa cinzenta para resolver problemas e achar soluções. Segundo Dean Spitzer:

"Uma das principais razões pelas quais a medição de performance é raramente capaz de cumprir o seu potencial impacto no negócio é porque ela quase nunca é devidamente conduzida de uma forma positiva no tecido social da organização. É esta construção de um ambiente positivo para a medição de desempenho que eu acredito que é o elo perdido entre a medição de desempenho ordinária do tipo verdadeiramente transformacional."

Mas o que há de errado com a forma como medimos e aprendemos com metas, se somos acostumados, desde a escola e o esporte da infância, a medir resultados (notas, gols) de maneira numérica? Dean Spitzer mais uma vez resume perfeitamente:

*"Porque é que a atitude em relação à medição de performance no trabalho varia da ambivalência à hostilidade? Porque muitas pessoas estão condicionadas a esperar os efeitos punitivos da medição quando as coisas não vão bem, especialmente o julgamento, a humilhação e a ansiedade que se segue. A recompensa para poucos, a punição para a muitos, e uma busca pelo culpado.”*


Planos de Ação


Basicamente, para cada objetivo, deve haver um plano de ação que define o que será feito, e por quem, para que esse objetivo seja cumprido. Para descobrir o que o plano de ação é, a equipe deve convocar, e debater possíveis soluções para o "problema" em mãos, através de técnicas de resolução de problemas como Cinco Porquês, Diagrama Espinha de Peixe ou uma sessão de design thinking com brainstorming. Com os possíveis cursos de ação identificados, a equipe escolhe os prioritários com base no Princípio de Pareto, que diz que 20% das ações serão responsáveis por 80% do impacto.

Para que se crie uma cultura de aprendizado e resolução de problemas (oposta de uma cultura de culpa e “finger pointing”, buscamos inspiração na análise de problemas do livro de Hoshin Kanri de Vicente Falconi. Nele, o autor descreve uma tabela em que, basicamente se analisa se uma meta foi batida ou não batida, e se foi executado ou não o plano de ação proposto:

  • Se a meta foi atingida ou não, e
  • Se o plano de ação foi executado ou não


Portanto, somos capazes de analisar, basicamente, se uma meta foi ou não atingida "de propósito" ou "por acaso". Veja como lidar com os 6 casos possíveis:

Caso 1: ações foram executadas de acordo com o plano, mas a meta não foi cumprida**: Neste caso, o plano estava errado, ou houve alguma nova variável que afeta o problema que apareceu após a criação do plano de ação. A equipe tem que quer saber por que o plano estava errado em primeiro lugar, para ajustar o plano para o próximo ciclo de tomar a nova variável em conta.

Caso 2: As ações não foram executadas de acordo com o plano, e a meta não foi cumprida**: É importante entender por que o plano não foi executado. Se haviam fatores que impediram o plano de ser executado, a equipe deve entender porque estes não foram neutralizados com novas ações ou caminhos alternativos de ação.

Caso 3: As ações foram executadas de acordo com o plano, e meta foi atingida**: Mesmo quando as metas forem cumpridas, as equipes devem analisar cuidadosamente as realizações, e avaliar se foram consequência do plano de acção ou de fatores externos. Quais fatores externos eram esses? Por que eles não estavam previstos? A equipe deve entender os porquês por trás de cada resposta.

Caso 4: As ações não foram executadas de acordo com o plano, e meta foi atingida**: Novamente, é importante compreender quais fatores imprevistos contribuíram para a meta, e por que não estavam previstos. Também é importante entender por que o plano de ação não foi executado. Dificilmente terá sido um esforço consciente para não executar o plano.


Cinco Porquês


Os cinco porquês são um método para chegar à causa raiz de um problema. Quando as pessoas ficam na primeira camada de um problema (o primeiro "porquê"), eles tendem a ignorar a sua verdadeira causa-raiz. Portanto, a ferramenta indica perguntar-se por cinco vezes subsequentes (ou quantas vezes for necessário) até que a causa raiz definitiva de um problema é encontrado.

No nosso exemplo:

Q: As vendas caíram em 10%. Por quê?
A: Por causa da manifestação.
Q: Por que a manifestação afetou as vendas?
A: Porque algumas ruas foram fechadas, e os nossos caminhões não puderam alcançar os comerciantes.
Q: Por que não usar caminhões menores para entregar os bens naquele dia?
A: Porque nós não possuímos caminhões menores.

Pronto! Você alcançou a causa raiz da queda de vendas, que é muito mais sutil e específica do que simplesmente culpar as manifestações.

A causa raiz muitas vezes torna óbvio o plano de ação para resolver um problema. Neste caso, a sugestão é comprar um caminhão menor para uso durante as manifestações previstas para o próximo mês. Se as vendas se mantiverem depois do experimento, a empresa, então, adota um novo padrão: ter caminhões menores para esses eventos.


O gráfico de espinha de peixe


O gráfico de espinha de peixe (também chamado de Diagrama de Ishikawa, ou diagrama de causa e efeito) é nada mais do que uma maneira de organizar causas-raiz de maneira visual após o exercício dos cinco Porquês, para esclarecer o processo de pensamento de todas as partes envolvidas. 

Toda segunda-feira você deve reunir sua equipe para discutir o progresso das OKRs. A idéia é discutir o andamento de todos os key-results, as perspectivas de atendimento de cada um (aqui o ideal é usar um semáforo tri-color que indique a probabilidade de a OKR ser atingida) e, em seguida, discutir o plano de ação necessário para cada uma das metas.

Mais uma vez, é muito importante não desencorajar as pessoas, humilhá-las ou criticá-las se admitirem, na reunião, que alguma Key-Result não deverá ser batida. O caminho certo a tomar é focar na resolução dos problemas, na remoção de obstáculos, e encontrar soluções que irão reforçar a capacidade da pessoa ou equipe de atingirem seus resultados.

Isto é muito semelhante ao método *Working Together* de Alan Mulally: quando Mullally foi responsável pelo projeto de criação do jato 777, na Boeing, assegurava que nunca alguém poderia ser punido por trazer más notícias ao time de projeto (“shooting the messenger”). Assim, as más notícias circulam rapidamente, e o grupo tem o tempo necessário para usar sua massa cinzenta conjunta para buscar soluções construtivas. Lembre-se: você não pode gerenciar um segredo.
 

Dando notas às suas OKRs


Há muita discussão em torno de como OKRs devem ser "classificados". A abordagem do Google é mantê-lo incrivelmente simples, de modo que só haja cinco possíveis % de atendimento para uma OKR (e que devem ser acordados quando da contratação da meta):

  • 0.0: Nenhum progresso realizado
  • 0.3: Pequeno progresso feito (algo realizável com esforço mínimo)
  • 0.5: Progresso razoável (algo realizável com esforço considerável)
  • 0.7: Progresso esperado (o que é realizável com o esforço esperado - como discutimos antes, 0,7, ou 70%, é o 100% do Google)
  • 1.0: Progresso extraordinário (mais do que o esperado)

Esta escala de classificação convida muita subjetividade, e adiciona peso considerável nas costas dos profissionais de RH e gestores, que têm de "calibrar" a régua de realização das OKRs assim como as avaliações de desempenho.

Outra forma de mensuração de OKRs - e muito mais precisa - é medi-las com base no progresso real obtido: se a key-result era reduzir a rotatividade de clientes de 10% por mês para 5% ao mês, e produzir no final do ciclo foi 5%, foi conseguida 100% do OKR (claro, se a rotatividade no final do ciclo foi de 10%, 0% de progresso foi atingido, e assim por diante). Um OKR também pode ser binário, como um acordo de parceria: o negócio foi concluído ou não, e, portanto, o OKR pode ser 100% ou 0%.

Se você está investindo em uma cultura de alto desempenho orientada para os resultados, o acompanhamento KPIs é uma obrigação, e, portanto, OKRs devem ser baseadas em KPIs. Isso vai facilitar muito o processo de classificação OKR.