Cinco sinais de que seu RH está indo na contramão

Frequentemente conversamos com clientes e prospects que estão desenhando e implementando suas práticas de gestão de performance e ouvimos idéias que nos parecem estar direcionadas para o lado oposto daquele para onde estão indo as empresas que estão - na nossa humilde opinião - na direção certa.

Por isso resolvemos escrever esse artigo com 5 dessas idéias e práticas que destróem valor e que podem ser substituídas por práticas muito melhores - conhecidas e testadas.

 
Avaliação de performance complexa demais
 

Seu programa de distribuição de lucros será diretamente relacionado a metas

Empresas como Google e GE já se deram conta que metas diretamente relacionadas à remuneração são um desperdício de tempo e dinheiro.

Associar batimento de metas a bônus mata o “pensamento grande”. Se uma maior % de batimento de meta significa mais bônus no meu bolso, vou negociar e lutar para ter a meta menos agressiva e ambiciosa possível. Metas menos ambiciosas geram menos inovação e na melhor das hipóteses resultados mais medíocres.

Se uma maior % de batimento de meta significa mais bônus no meu bolso, vou negociar e lutar para ter a meta menos agressiva e ambiciosa possível.

Além disso, o processo de metas para PLR (ou coisa do tipo) é muito mais engessado. Quando a brincadeira bate diretamente no bolso de funcionários e empresa, ele precisa ser muito mais “preciso”, e para ser “preciso” [1], muito mais elaborado, planejado e demorado. Com isso, cai a disposição da empresa de rever as metas a cada três ou seis meses (quem aguenta desdobrar metas de maneira centralizada três vezes por ano? Aí vai o ano inteiro), e cai exponencialmente a capacidade da empresa de se adaptar a realidades de mercado cada vez mais nervosas e instáveis.

Bottom-line: Metas diretamente ligadas a bônus fazem a turma pensar pequeno, e a empresa perde sua capacidade de corrigir rota rapidamente.

Metas serão sinônimo de painéis complexos, integrações de sistemas e muita complexidade

Se você está super preocupado com um painel complexo de metas, que desdobre cada um dos indicadores da empresa em seus 1500 derivados, e está se descabelando com o esforço hercúleo que se mostra no horizonte, é porque alguma coisa está errada.

Uma empresa, assim como um time ou uma pessoa, não deve ter muitas metas: elas devem caber em uma mão para serem lembradas (Marcel Telles). Além disso, os índices raramente fogem dos óbvios, que são facilmente calculados e medidos pelo funcionário “dono” do indicador, sem a necessidade de grandes sofisticações. O simples sempre bate o complexo.

Achar que um sistema sofisticado e complexo de metas - um cockpit de Boeing - vai colocar a empresa para focar em resultados e trabalhar em um clima de alta performance é uma ingenuidade. Alta performance e foco em resultados vêm de um trabalho de formiga, que envolve clareza de objetivos, lideranças que não tem medo de ter conversas difíceis e necessárias de maneira transparente, feedbacks e "feedforwards" contínuos e muito suor. Não há bala de prata.

Se você acha que a integração pirotécnica do seu painel de metas com a calculadora de vendas normalizada harmonicamente direto do Salesforce vai adiantar em alguma coisa, gaste esse tempo e dinheiro treinando seus gestores de pessoas a darem feedbacks construtivos de maneira honesta e humana. Garanto que vai render mais.

Se você acha que a integração pirotécnica do seu painel de metas com a calculadora de vendas normalizada harmonicamente direto do Salesforce vai adiantar em alguma coisa, gaste esse tempo e dinheiro treinando seus gestores de pessoas a darem feedbacks construtivos de maneira honesta e humana. Garanto que vai render mais.

Bottom-line: metas devem ser simples de controlar, e cada “dono” de meta deve ter a conta e os indicadores necessários na ponta da língua. Se está complexo demais, está errado.

Seu ciclo de gestão de desempenho será anual

Nos dias de hoje, qualquer coisa anual não faz sentido no ambiente empresarial. A não ser que você esteja em um negócio altamente estável e impassível a disruptions (consigo pensar um ou dois deles apenas), você sabe que em 4 anos o Airbnb amealhou mais “quartos” do que a maior rede de hotéis da história, que tem mais de 50 anos. 

Portanto se seu funcionário vai se sentar com seu gestor para corrigir rota (avaliar resultados atingidos, definir prioridades de desenvolvimento, conversar sobre carreira ou qualquer coisa do tipo) uma vez por ano, até lá, provavelmente, será tarde demais.

Em empresas como GE e Suzano Papel e Celulose, por exemplo, as conversas são, no mínimo, trimestrais, e tratam de diversos dos temas acima. As metas também são redefinidas trimestralmente, garantindo adaptabilidade e resposta rápida ao ambiente externo. Por isso faz todo o sentido desacoplar metas de remuneração - sem isso, a agilidade fica inviável.

Bottom-line: um ano é tempo demais pra qualquer coisa na sua empresa.

Sua empresa tem mais de 10 competências que são usadas para avaliação de desempenho

Há um grande movimento por parte de grandes empresas na direção de tornar os processos de gestão de performance mais eficientes, ou seja, fazer com que atinjam mais resultados com menos recursos. 

Na Deloitte, firma de consultoria/auditoria, o complexo formulário de avaliação de desempenho vem sendo reformulado para conter apenas um punhado de perguntas que, segundo a empresa, são tão ou mais preditivas do que as anteriores. Na Suzano, o líder avalia seu funcionário diretamente em um 9-box, sem formulários pedantes de competências e dezenas de questões. No Google, são 5 critérios.

Se você possui um plano de competências complexo, com competências específicas por área e diversos graus de complexidade, as chances são enormes que você está jogando dinheiro no lixo. Todo o trabalho adicional para definir as competências e avaliá-las não gera o retorno (mais precisão? Mais desenvolvimento?) esperado.

Mas como posso ter certeza de que meus funcionários sabem exatamente o que deve ser avaliado? Com certeza não é através de um texto enorme descrevendo cada nuance que diferencia a competência em cada nível hierárquico da sua organização. Seus líderes devem ser treinados justamente para terem o bom-senso necessário para fazer esse julgamento. Acredite: com um pouco de esforço eles farão isso tranquilamente.

Bottom-line: Se você está desenhando um plano de competências de mais de 20 linhas, você está jogando dinheiro no lixo.

Você não investe em feedbacks pois acha que seus funcionários não têm “maturidade” para feedbacks

Essa é clássica: “na nossa empresa não há maturidade necessária para uma cultura de feedbacks”. As empresas continuam tratando seus funcionários como crianças: controlando seus horários, determinando o que têm ou não capacidade de fazer, etc etc etc. Seus funcionários nunca vão desenvolver bom-senso e cabeça de donos se você continuar tentando fazer o trabalho deles por eles. Ser gestor de pessoas é saber definir e redefinir metas; dar feedbacks duros de maneira humana e respeitosa bem como dar elogios quando seus liderados merecem; tomarem decisões pertinentes às suas equipes e fazerem os devidos trade-offs. Se você não acha que seus funcionários têm capacidade para desempenharem suas funções (e gestão de pessoas é função do gestor de pessoas), deveria a) demití-los e preencher os cargos com quem tem, ou b) treiná-los on-the-job para desenvolverem esses skills. Nada melhor do que prática para que isso aconteça. Ninguém melhor do que o RH para apoiar os líderes nessa jornada. (Temos um curso de feedback por email.. que tal?).

Bottom-line: Seus funcionários são adultos e têm, sim, maturidade para desempenharem suas funções. Basta um empurrãozinho e um pouco de esforço.

----------------

[1] “Preciso” está entre aspas pois é fútil qualquer tentativa de tornar a performance das pessoas algo preciso e quantitativo. As variáveis são simplesmente muitas e muito complexas. Para julgamentos desse tipo, nada melhor do que um cérebro humano