Como a Netflix faz performance management

Depois do sucesso que foram nossos estudos de caso sobre Google, Adobe e GE, resolvemos neste curto artigo analisar outra empresa que vêm chacoalhando práticas tradicionais de recursos humanos, e - consequentemente? - o mercado de entretenimento mundial: a Netflix. Espero que gostem :)

Introdução

O tema principal de performance management na Netflix é a inversão do paradigma tradicional de gestão de performance, que diz que naturalmente uma empresa terá performances individuais distribuídas em uma curva que se assemelhe a uma distribuição estatística normal. Na Netflix (ou seria no Netflix?), a empresa acredita que todos que estão lá são A players, e que todos aqueles que eventualmente não o sejam acabem sendo - rapidamente - expelidos do sistema. Assim, para "os que ficam", a empresa paga uma remuneração "top-of-market" para aquela pessoa, e foca em dar oportunidades de crescimento e um ambiente cheio de outros A players para que ela se desenvolva na medida da sua vontade e curiosidade. Não existem avaliações de performance como as conhecemos: apenas um ciclo semestral de feedback 360-graus (comece/pare/continue), e ciclos anuais de decisões de compensation e promoções/desligamentos.

Ciclos de feedback

No Netflix não há avaliações de performance. A parte de tomada de decisões (veja mais em “Qual o propósito da sua avaliação de performance”) é atendida em rituais de decisão de compensation e promoções. O desenvolvimento dos funcionários é ajudado por um processo bi-anual de feedback estruturado entre todos da empresa (em formato 360-graus não mandatório), e bastante simples: são feitas apenas as seguintes perguntas (como na ferramenta Qulture.Rocks de feedback espontâneo):

  1. O que o - avaliado - deve começar a fazer
  2. O que o - avaliado - deve parar de fazer
  3. O que o - avaliado - deve continuar fazendo

A empresa acredita que pessoas brilhantes têm o poder e a autonomia de direcionaram seu desenvolvimento de maneira autônoma, sem a necessidade de muita estrutura dada por parte da empresa, como avaliações de competências e planos formais de carreira. No entanto, há enorme ênfase no fit cultural dos funcionários, baseado em uma dezena de valores que são desdobrados em guias de conduta típicas dos grandes representantes da cultura Netflix.

Tomada de decisões

As principais decisões de gente (promoções, ajustes de compensation, e demissões) são tomadas de maneira bastante direta através de questionários que avaliam diretamente os três aspectos (sem que sejam derivadas essas decisões de planos de competências, por exemplo). Você verá abaixo que nos casos de promoções e ajustes salariais, os critérios são extremamente diretos.

Promoções

Performance management no netflix

No Netflix, são três as condições necessárias para que ocorram promoções:

  1. A cadeira que o promovido ocupará tem que “comportar” um cargo mais alto (“job has to be big enough”): Certas posições são suficientes de serem preenchidas por um gerente. Se não faz sentido ter um diretor ocupando a posição, não é dada a promoção.
  2. Pessoa tem de ser uma “superstar” no seu papel atual: a empresa usa duas afirmações para balizar as decisões: "contrataríamos essa pessoa para o novo cargo se ela viesse de fora da empresa", e “essa pessoa conseguiria esse novo cargo em outra empresa”.
  3. Pessoa tem de ser um bastião da cultura da empresa: autoexplicativo.

Curvas de performance

No Netflix não há nenhum conceito de curva forçada. Não há alocação de funcionários em camadas de performance, como em outras empresas, pois buscam criar um ambiente que não seja conduzido à competição interna na empresa. Assim, esperam incentivar a colaboração e não o contrário.

Compensation

A Netflix tem uma política talvez contra-intuitiva, especialmente para nós Brasileiros que temos como grande referência em práticas de gente e gestão e meritocracia bastante orientadas para remuneração variável de empresas controladas pelos 3G (Jorge Paulo Lemann, Marcel Telles e Beto Sicupira), de remunerar seus top-performers com salários fixos altos e acima de mercado.

Para a Netflix, há três testes ácidos que respondem se o funcionário está, de fato, ganhando remuneração “top-of-market”:

  1. Quanto essa pessoa poderia ganhar em outra empresa?
  2. Quanto pagaríamos para repor essa pessoa?
  3. Quanto pagaríamos para essa pessoa se ela recebesse uma oferta melhor em outra empresa?

A meta, segundo a empresa, não é pagar o “top-of-market” para a função que a pessoa exerce, mas especificamente para a pessoa em questão.

Outro tema que a empresa discute é a questão dos títulos, mais comum no mercado de trabalho americano, onde transbordam "vice-presidents", "senior vice-presidents", "executive vice-presidents", que não apontam a mais do que um VP aqui no Brasil. Os títulos não devem ser baliza para decisões de compensation. Segundo a empresa, nem todo "major league pitcher” tem o mesmo talento e impacto no time.

As decisões de compensation são tomadas em ritos anuais de revisão. O objetivo, segundo a empresa, é reestabelecer o compensation “top-of-market” para todos os high-performers anualmente. Todos os gestores respondem às três perguntas acima para todos os seus funcionários, algo que já estamos pondo em prática para alguns dos nossos clientes na Qulture.Rocks, no formato de uma “Avaliação Anual de Compensation” preenchida apenas por líderes sobre seus liderados. Assim, algumas pessoas verão seu “comp” crescendo muito rapidamente, o que reflete seu valor de mercado também crescendo (tanto em função de especificidades da pessoa quanto de maior demanda por profissionais semelhantes) e outros verão curvas menos acentuadas de crescimento (ou até decrescimento). Por último, as decisões de compensation são dissociadas do sucesso da Netflix como empresa, o que garante que a empresa não entre em um circulo vicioso caso passe por momentos de crise (perdendo assim talentos-chave).

As consequências, segundo a empresa, serão que raramente a Netflix tem de rever seu comp caso um funcionário peça para sair da empresa e buscar outras oportunidades, dado que a motivação da decisão raramente será a de buscar mais compensation em outra empresa.

Plano de carreira e PDI

A empresa põe grande foco na necessidade de o próprio funcionário ser o piloto do seu desenvolvimento, através de ações como o auto-conhecimento, a leitura, a observação, a introspecção, e a discussão e interação com seu time. Essa parte nos chama a atenção, pois ouvimos de muitos dos nossos clientes, que em alguns casos são empresas em altíssimo crescimento, que seus funcionários reclamam da falta de visibilidade em relação à progressão de carreira. Ora, em uma empresa em altíssimo crescimento, deveriam sobrar oportunidades que dêem visibilidade de crescimento. Ou a empresa está promovendo pouco a “prata da casa” para novos desafios, ou contratou sem fit cultural funcionários mais com "cara de multinacional".

Além disso, a empresa vai além no quesito desenvolvimento, quando diz que: “Formalised development is rarely effective, and we don’t try to do it (e.g., mentor assignment, rotation around firm, multi-year career paths, etc)”. A empresa acredita mais que a exposição do funcionário ao crescimento e às oportunidades, aliada à constante presença de times excelentes, é o maior driver de desenvolvimento que pode existir.

Se você tem interesse em adotar algumas das práticas do Netflix em sua empresa, receber artigos ou entender como a Qulture.Rocks pode te ajudar, entre em contato com a gente através do formulário abaixo. Para ler outros cases sobre performance management em companhias como Google, Adobe, e General Electric, vá para a nossa Performance Management Academy.