Como reconhecer e desenvolver pessoas

Nós da Qulture.Rocks temos uma missão: revolucionar a gestão de performance.


Por gestão de performance, entendemos o processo no qual a empresa melhora seu desempenho ao longo do tempo através da gestão (medir e melhorar) do desempenho de seus funcionários.


No post Como convencer o seu CEO a investir em pessoas, abordamos parte do conceito desenvolvido por nós: o Talent Science, um conjunto de práticas de gente que suporta uma cultura meritocrática e de alta performance. Um dos pontos abordados nesta metodologia, assunto deste post, é a separação dos processos de desenvolvimento dos processos de reconhecimento.

Transição entre eras e como nos motivamos


Peter Druker, considerado o pai da administração moderna, afirma que a "sociedade do conhecimento" é a grande transformação do século XIX até os dias de hoje. Esta transição da era industrial, extremamente mecanicista, para a era do conhecimento é perceptível pela explosão de empresas inovadoras de base tecnológica que perturbaram, e ainda perturbam, mercados e setores inteiros, forçando empresas tradicionalíssimas a se adaptarem a um ambiente completamente novo.


Nesta nova era o homem não mais repete os mesmos movimentos por horas e horas. O homem precisa pensar, inventar soluções e criar processos tendo como principal aliado a tecnologia. Nesta nova forma de trabalhar todas as áreas da empresa, em especial a área de Recursos Humanos, devem se reinventar. 


Tradicionalmente, um dos fatores que impulsionaram a performance individual foram os motivadores extrínsecos: bônus, remuneração variável, equities, promoções e prêmios. Estes motivadores ainda funcionam em trabalhos mais operacionais onde é possível definir metas e indicadores claros, como em vendas por exemplo. Entretanto, os mesmo motivadores falham quando utilizados para impulsionar performance em trabalhos criativos, como por exemplo produção de conteúdo.


Segundo, Daniel Pink, os motivadores intrínsecos, adequados a empresas criativas e inovadoras, são:

 

  • Autonomia: Desejo de assumirmos os controle do próprio trabalho. Tendo espaço para experimentar, errar e aprender.
  • Maestria: Desejo de se tornar cada vez melhor em algo que importa.
  • Propósito: Anseio de fazer o que fazemos a serviço de algo maior que nós mesmo.


Este novo cenário requer que nós, profissionais da área de gestão de pessoas, saibamos quando e quais práticas utilizar para alavancar resultados dentro de uma organização.


Objetivos diferentes, processos diferentes


Qual é o objetivo da sua avaliação de performance? Tomada de decisão (como bônus e promoções) ou desenvolvimento? 


Se você respondeu "os dois", você precisa de ler este texto!

Primeiramente, estes dois processos possuem clientes finais diferentes. Na tomada de decisão, os recursos empresariais são escassos e devem ser alocados através de alguma lógica. Neste caso o cliente final é o RH e a alta gestão da empresa. Os processos de crescimento e desenvolvimento tem como cliente final o funcionário e deve entregar valor (inputs, feedbacks) que permitam os funcionários a se desenvolver, planejar sua carreira e crescer.


Pense da seguinte forma: faz sentido criar um mesmo carro para atender ao mercado de luxo e de serviços de vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes, e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa viatura policial?
Se você concorda que não, concorda também que se estamos lidando com clientes diferentes no processo de avaliação de performance não faz sentido termos um processo comum aos dois objetivos, certo?


Se ainda não está convencido, deixe-me introduzir algumas outras perspectivas. 


Quando o assunto é meritocracia e tomada de decisões os ouvidos do seu funcionário se fecham para o feedback e desenvolvimento (Bock, 2015). Se começar com feedbacks, a ansiedade para saber se terá uma promoção ou aumento tomará conta do seu funcionário e ele só vai ouvir "blá blá blá.. e agora vamos falar de bônus". Por outro lado, se  você esperar para dar seu feedback depois de anunciar resultados seu funcionário se encontrará demasiadamente eufórico ou irritado. 


Outro ponto é que quando as pessoas (pares, liderados e líderes) sabem que seus feedbacks serão utilizados para tomada de decisão, eles tendem a dar feedbacks extremamente enviesados, temendo prejudicar seus colegas ou pior buscando ativamente influenciar o resultado através de feedbacks menos precisos (Smither, 1998). 


Fica fácil criticar… O que fazer então?


Soluções de curto prazo


Primeiramente, tenha clareza de qual é o objetivo do seu processo de avaliação de performance e se possível tenha só um.


 Se o objetivo for Crescimento e Desenvolvimento separe, claramente, que perguntas e temas serão explorados na auto-avaliação, na avaliação do superior, e nas avaliações de pares: cada tipo de avaliador tem uma "especialidade". 
Se forem usadas competências, evite ratings numéricos a qualquer custo, e prefira escalas simples, como as binárias, já que não há necessidade de comparação entre funcionários diferentes, e sim apenas dar insumos de desenvolvimento.


Caso o objetivo seja Tomada de decisão, devemos criar diferenciação suficiente entre os funcionários. Use uma escala quantitativa, que possibilite a geração de diferenciação entre funcionários comparáveis (lembre-se que áreas e atividades diferentes possuem métricas e dia-a-dia de trabalho diferente). Além disso, tome cuidado com as avaliações multi-inputs quando tiver como propósito a Tomada de decisão, elas podem atrapalhar a colaboração e o trabalho em equipe.


Caso o propósito seja duplo, deixe claro quais perguntas servirão para a Tomada de decisão e quais servirão para Crescimento e Desenvolvimento. Se possível, isole os inputs de pares apenas para Desenvolvimento. Na hora de divulgar os resultados, faça como o Google: faça duas reuniões distintas. Uma para comunicar as decisões tomadas (bônus e promoções) e outra, se possível um mês depois, para trocar os feedbacks e ter conversa sobre desenvolvimento.


Breve introdução ao Talent Science 


Apesar destas soluções funcionarem imagino que você não esteja buscando melhorias incrementais, certo?  
Pensando nisso introduzirei, brevemente, o Talent Science, metodologia desenvolvida pela Qulture.Rocks que vai te fazer repensar seu processo de gestão de performance.


O Talent Science é composto por três pilares:

 

  • Alinhamento: Alinhamento estratégico entre empresa-time-funcionário. Todos sabem para onde a empresa caminha e quais são os papéis individuais e como times. 
  • Desenvolvimento: Insights (Feedback) trocados entre colaboradores de forma contínua e em tempo real, tanto para reforçar um comportamento positivo como para melhora um comportamento praticado de maneira sub-ótima. Outro instrumento são os One on Ones (ou Check-ins), reuniões constantes entre líder e liderado que tratam dos mais variados temas de interesse dos dois, com um foco sempre no liderado.
  • Reconhecimento:  Talent Management Review como instrumento de avaliação e tomada de decisão. 

A metodologia, foi pensada e desenvolvida em cima deste novo contexto (millennials, era da informação, globalização, etc.) e é garantia de alta performance e engajamento. Se interessou? Quer saber mais? Baixe o ebook completo neste link ou entre em contato com a gente pelo e mail malu@qulture.rocks.