Mission-to-Metrics: Usando Metas e Objectives and Key-Results para Criar Alinhamento e Propósito na sua Empresa

Um visitante estava andando pela fábrica da SpaceX, firma fundada por Elon Musk nas cercanias de Los Angeles, e curioso com a beleza da sua linha de produção perguntou a um funcionário:

“O que você faz aqui?”

O funcionário pensou por alguns segundos e respondeu:

“A missão da SpaceX é a colonização de Marte. Para que possamos levar o homem à Marte de maneira econômica, temos que produzir a tecnologia necessária para reutilizar os foguetes que o levam ao espaço. Para isso, precisamos que os foguetes pousem com segurança e integridade em nossas bases móveis no mar. Meu trabalho é produzir o sistema de direção do foguete, que permitirá esse pouso. Saberei se fui bem sucedido assim que conseguirmos consistência nesses pousos.”

Reflita por alguns segundos sobre a resposta que o “operário” deu a esse visitante. Que lhe parece?

Quando li essa história pela primeira vez, fiquei impressionado com o grau de alinhamento que existe na SpaceX. Um funcionário da sua fábrica, que teoricamente está distante do seu fundador e dos seus executivos, tinha na ponta da língua toda a cadeia de planejamento estratégico da empresa, e mais, sabia exatamente onde a sua contribuição individual se encaixava nesse plano maior.

É isso que chamamos na Qulture.Rocks de alinhamento Mission-2-Metrics. A empresa desdobra sua missão em métricas que permeiam toda sua estrutura. Mas isso não é suficiente (existe em 99% das Fortune 500, ou do Ibovespa). O que falta é o caminho inverso: o funcionário da base (sinceramente acho que na grande maioria das empresas nem os diretores têm esse grau de consciência) saber como sua contribuição individual deve ser medida dado o grande esquema estratégico da empresa.

Mas por que isso é importante? Por que o operário, analista, ou supervisor devem conhecer todo o desdobramento “Mission-2-Metrics” de sua empresa? Em primeiro lugar, porque isso gera propósito.

Propósito

Como usar OKRs para criar alinhamento e propósito na sua empresa

Vamos usar mais uma história para ilustrar a importância do propósito.

Um turista muito curioso está passeando por Nova York, e vê um pedreiro carregando grandes vigas de aço em direção a um canteiro de obras. Ele caminha em direção ao pedreiro e pergunta:

"Você gosta do seu trabalho?"

O pedreiro, meio confuso, e de forma pouco usual para um Nova Yorkino, pára e responde:

"Como poderia? Carrego esse peso o dia todo, sob um calor escaldante ou um frio de rachar. O trabalho é monótono e duro. Fora isso, provavelmente não vou estar nem aqui quando esse prédio estiver pronto. Pelo menos ele me ajuda a pagar as contas."

O turista agradece, e segue andando. Alguns metros à frente, vê outro pedreiro fazendo um trabalho semelhante, e decide repetir a pergunta: 

"Você gosta do seu trabalho?"

O pedreiro, dessa vez um pouco mais áspero, responde:

"É óbvio que gosto. Eu amo esse trabalho e sinto muito orgulho dele. Carrego esse peso o dia todo, sob frio e calor extremos, e o trabalho é bem monótono. Não sei se vou estar aqui para ver a obra completa, mas sei que estou contribuindo para a reconstrução do World Trade Center. Não poderia ser diferente!"

Mais uma pausa para reflexão.

Os dois pedreiros têm o mesmo exato trabalho. No entanto, um deles está se sente pertencente a um "sonho"... conectado a algo maior: ao propósito daquela obra em que trabalha.

Propósito é um dos três pilares da Motivação 3.0, conceito criado pelo autor Americano Daniel Pink. Pink cita em seu livro Drive uma série de estudos científicos que provam que uma tríade de propósito, autonomia e domínio são os motivadores do homem de hoje, e não as tradicionais punições e recompensas (carrots and sticks) nas quais outras gerações de gestores baseavam seus métodos.

Muitas vezes desdobramos o planejamento estratégico de nossas empresas a praticamente todos os níveis da organização, mas falhamos ao fazer a conexão justamente no sentido que gera mais motivação nos seres humanos: ao dar a noção clara a eles de como suas metas contribuem para o todo.

O segundo grande benefício do Mission-to-Metrics é o alinhamento entre esforço e estratégia.

Alinhamento

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Se procurarmos por livros de estratégia empresarial na Amazon, achamos a bagatela de 88.125 ocorrências. Uma busca similar por execução, por outro lado, gera apenas 1.646 ocorrências.

Claramente, não falta estratégia ao mundo corporativo. O que falta é a execução da estratégia, o que se chama comumente de strategy-execution gap. (Uma pesquisa recente com 400 CEOs do mundo todo descobriu que a excelência em execução é o maior desafio para esses executivos.)

Para que esse gap se feche, são necessárias algumas coisas. 

Em primeiro lugar, é necessário que cada um dos funcionários da empresa tenha uma visão clara de quais resultados tem que atingir para que contribua com sua parte na direção de levar a empresa a um lugar mais perto da sua estratégia. Saber a meta individual é fácil: se sua empresa tem um processo de gestão por objetivos, OKRs ou metas bem implementado, é certo que cada um saberá suas metas na ponta da língua (ainda que essas metas provavelmente não sirvam para muita coisa no seu dia-a-dia).

No entanto, em segundo lugar vem algo muito simples e muito raro: cada funcionário saber qual é a estratégia de sua empresa, e o que essa estratégia significa em termos de entregas e resultados claros no curto e médio prazos. Infelizmente, isso não é muito comum. Uma pesquisa publicada na Harvard Business Review identificou um dado alarmante: quando os pesquisadores perguntaram a executivos de grandes empresas americanas que recitassem 5 grandes metas de suas empresas para aquele ano, 55% dos executivos pesquisados soube dizer apenas 1 meta. É como se um atleta remador soubesse a força e frequência das remadas que tem que performar, mas não tivesse idéia da direção em que o barco tem de ir ou de qual prova está participando.

Outro ponto muito importante é a coordenação entre diferentes "silos" da empresa. Apesar da grande maioria das empresas grandes possuir um sistema de desdobramento de prioridades sólido, pouquíssimas promovem o alinhamento entre diferentes áreas. Executivos são muito mais contundentes ao afirmar que podem confiar em seus líderes e liderados do que ao afirmar que podem confiar em pares e outras unidades funcionais de uma mesma empresa. Falta clareza das interdependências entre as diferentes áreas das empresas (meu sistema de pouso depende da entrega do seu chip) e cooperação em prol de um objetivo maior (se eu não entregar o sistema de pouso, você estoura os custos com as viagens espaciais e os humanos não chegam a Marte). Metas privadas, não divulgadas entre pares e diferentes áreas da empresa não ajudam em nada esse processo.

Outro grande problema é a falta de agilidade com que empresas traçam e corrigem seus planos. Jeff Immelt, CEO da GE desde 2001 (onde sucedeu o lendário Jack Welch), diz que "nos dias de hoje, fazer qualquer coisa de maneira anual não funciona… é simplesmente bizarro". No entanto, apesar do passo nervoso com que nossos mercados se movem, a maioria das empresas ainda trabalha com ciclos anuais de metas, que servem como insumo pra seus sistemas de remuneração variável, e por isso são extremamente engessados e custosos para as companhias. Assim, ninguém nem considera um ciclo trimestral de metas, em que a direção do navio é corrigida para refletir o mercado e a estratégia. Os planos então ficam "caducos", e a prática da gestão por metas, desacreditada. Apenas 30% dos executivos pesquisados por Donald Sull, do MIT, acreditam que suas empresas se adaptam rapidamente ao mercado pelo cancelamento de iniciativas mal-sucedidas.

OKRs e Metas Ágeis: A Solução

As metas ágeis, chamadas em algumas empresas (como Google, Linkedin e Zynga) de OKRs, ou Objectives and Key-Results, podem ser uma excelente solução para esse problema.

Em primeiro lugar, os ciclos são mais curtos, entre 2 e 6 meses. Isso permite a correção de rotas de maneira ágil e condizente com os dias de hoje. Em segundo lugar, as metas são públicas, visíveis para todos os níveis da organização, o que aumenta o alinhamento, o senso de propósito, e a colaboração entre diferentes áreas. Em terceiro lugar, o número de metas é restrito, o que, aliado ao ciclo mais curto, permite foco e consciência em relação às prioridades.

Para isso escrevemos um ebook, Mission-to-Metrics: Usando Metas e OKRs para Criar Alinhamento Na Sua Empresa, disponível gratuitamente. Preencha o formulário abaixo e baixe o arquivo eletrônico para ler no seu e-reader ou celular.