O que Ben Horowitz pode te ensinar sobre gestão

“Live your life, live it right, be different, do different things." - Kendrick Lamar [1]

Este artigo foi publicado em quatro posts no nosso blog e Linkedin.

----------------------------------------------------

Programming your culture

Cultura é um tema polêmico: todo CEO diz que faz tudo para ter uma cultura forte. Tive um chefe, COO de um grande banco, que me disse que “cultura é a coisa mais importante nessa empresa”. Quando dei a ele um livro sobre a Zappos e seu fundador, Tony Hsieh, para que ele lesse e entendesse o que se faz na empresa americana, ele pegou meu livro todo grifado e encaminhou para a diretora de RH do banco que, coitada, não tinha poder nem visão para implementar nem um programa de estágios. O assunto obviamente ali morreu. Uma pena.

No Vale do Silício, muitos fundadores e CEOs acham que cultura se resume a escritórios bacanas e benefícios exóticos, como descreve Horowitz:

Startups today do all kinds of things to distinguish themselves. Many great, many original, many quirky, but most of them will not define the company’s culture. Yes, yoga may make your company a better place to work for people who like yoga. It may also be a great team-building exercise for people who like yoga. Nonetheless, it’s not culture. It will not establish a core value that drives the business and help promote in perpetuity. It is not specific with respect to what your business aims to achieve. Yoga is a perk.
Somebody keeping a pit bull in her cube may be shocking. However, the lesson learned—that animal lovers are welcome or that employees can live however they want—may be societal values, but they do not connect to your business in a distinguishing way. Every smart company values their employees. Perks are good, but they are not culture.

 

Agora que sabemos o que cultura não é, vamos ao que cultura é. Cultura é uma série de especificidades da forma como na sua empresa as coisas são feitas, e que cumpre com três objetivos:

  • Ajuda a distinguir o negócio dos seus competidores e suporta a estratégia: a Zappos é conhecida pelo seu atendimento ao cliente desproporcionalmente bom; A Amazon, por sua variedade e preços baixos; a Apple pelo seu design e usabilidade. Sua cultura acaba sendo intimamente ligada à sua estratégia, e serve de reforço à estratégia: na Amazon, as mesas são portas reaproveitadas, o que reforça o valor de frugalidade, que é alinhado com a sua estratégia de preços baixos.

  • Filtra funcionários que se encaixem com a sua missão: grandes companhias tem culturas-culto. Marcel Telles, ex-CEO da Brahma, usava o lema dos fuzileiros navais para caracterizar a cultura da empresa: “the few and the proud”. Carlos Britto, atual CEO da AB InBev, explica que na empresa, pouca gente gosta mesmo de trabalhar. Mas as que gostam, gostam muito, e não trocam-na por nada.

O que você pode aprender com isso? Desenhe sua cultura. Ponha sua cultura no papel (ela tem de estar alinhada com sua estratégia). Repita sua cultura cansativamente. Pratique sua cultura (não deveríamos nem ter de dizer isso, mas é extremamente comum vermos fundadores e CEOs que têm valores muito bacanas, mas que ou não comunicam-nos bem, ou não praticam-nos).

Falamos bastante de cultura aqui. Leia o blog post original de Ben Horowitz aqui.

Management debt

Em Management Debt, Ben Horowitz cria uma analogia gerencial ao termo “dívida técnica”, que simboliza trade-offs tecnológicos que uma empresa tem de fazer entre vantagens imediatas versus desvantagens futuras:

Thanks to Ward Cunningham, the metaphor technical debt is now a well-understood concept. While you may be able to borrow time by writing quick and dirty code, you will eventually have to pay it back—with interest. Often this trade-off makes sense, but you will run into serious trouble if you fail to keep the trade-off in the front of your mind. There also exists a less well-understood parallel concept, which I will call management debt.

Dívida gerencial não é necessariamente algo ruim. Como alavancagem financeira, ela deve ser incorrida com parcimônia, consciência, e planejamento. No entanto, há alguns tipos de dívida gerencial que são mais caras, como há dívidas que também são mais caras, e que devem ser geralmente evitadas. Horowitz explica três grandes tipos de decisões que em sua opinião criam essa má dívida gerencial:

  • Duas pessoas dividindo as mesmas responsabilidades: colocar duas pessoas na mesma “caixinha” é um trade-off sedutor. Um executivo compensa as “fraquezas” do outro; você não precisa gastar tempo e dinheiro desenvolvendo nenhum dos dois, pois eles somados te atendem; e você mantêm os dois contentes, dado que nenhum foi preterido em relação ao outro pelo cargo. No entanto, como em qualquer família, os executivos podem não ter toda a sintonia e maturidade que uma divisão de cargos dessa requer. Nesse caso, os funcionários passam a direcionar pedidos, conversas, e problemas seletivamente, com base no comportamento e preferências dos chefes. As responsabilidades ficam mais nebulosas (cachorro com vários donos morre de fome). Todas as decisões e reuniões importantes que exigem decisões têm de ser feitas com ambos os chefes presentes. A lista é extensa.

  • Dar um aumento a um funcionário que ameaça sair da empresa para outro emprego: outra decisão extremamente sedutora. Aqui, seu funcionário diz que vai deixar a empresa por um competidor, em busca de salários e oportunidades melhores. Você está pagando-o menos do que deveria, por uma série de fatores, mas o pedido do seu funcionário far-lo-á um dos funcionários mais bem pagos da empresa. Horowitz descreve exatamente o que se sucede (a descrição dele é tão precisa do que acontece que chega a ser engraçada, então decidimos reproduzi-la na íntegra):

An excellent engineer decides to leave the company because she gets a better offer. For various reasons, you were undercompensating her, but the offer from the other company pays more than any engineer in your company and the engineer in question is not your best engineer. Still, she is working on a critical project and you cannot afford to lose her. So you match the offer. You save the project, but you pile on the debt.
Here’s how the payment will come due. You probably think that your counteroffer was confidential because you’d sworn her to secrecy. Let me explain why it was not. She has friends in the company. When she got the offer from the other company, she consulted with her friends. One of her best friends advised her to take the offer. When she decided to stay, she had to explain to him why she disregarded his advice or lose personal credibility. So she told him and swore him to secrecy. He agreed to honor the secret, but was incensed that she had to threaten to quit in order to get a proper raise. Furthermore, he was furious that you overcompensated her. So, he told the story, but kept her name confidential to preserve the secret. And now everyone in engineering knows that the best way to get a raise is to generate an offer from another company then threaten to quit. It’s going to take awhile to pay off that debt.
  • Falta de um processo estruturado de gestão de performance e feedback: "Sua empresa está com 25 funcionários, e você sabe que tem que começar a formalizar um processo de gestão de performance, mas você não quer pagar o preço”. Gostaria que Horowitz viesse ao Brasil, e visse a quantidade de empresas com mais de 200 funcionários que não têm processos de gestão de performance, ou que tocam esse esforço como se fosse o “cocô do cavalo do bandido”. Aposto que 95% dos CEOs brasileiros acha que faz um grande trabalho nesse sentido. Os outros 5% são os que fazem bem feito. Os juros começarão a incomodar quando os primeiros sinais de má performance começarem a aparecer:

..the larger payment will be a silent tax. Companies execute well when everybody is on the same page and everybody is constantly improving. In a vacuum of feedback, there is almost no chance that your company will perform optimally across either dimension. Directions with no corrections will seem fuzzy and obtuse. People rarely improve weakness that they are unaware of. The ultimate price you will pay for not giving feedback: systematically crappy company performance.

Empresas que praticam performance management têm de conhecer as novas práticas que suportam profissionais criativos (smart creatives, segundo o Google), como o Agile Performance Management. Baixe uma série de artigos, ebooks, e cases sobre o tema aqui. Se você ainda não pratica nenhuma forma de performance management, mande um alô pra gente na Qulture, e adoraremos queimar sua orelha falando sobre isso.

Leia o blog post original de Ben Horowitz aqui.

Management quality assurance

Management Quality Assurance fala sobre a função da área de RH em uma empresa de alta-performance. De maneira muito sintética, Horowitz resume a importância e função da área como sendo o controle de qualidade de gestão da empresa. Faz sentido não? Gestão de pessoas é a função de cada líder da empresa: se você tem funcionários respondendo pra você, sua função é basicamente cuidar deles: desenvolver suas carreiras, aumentar sua produtividade, treiná-los, reter os melhores, demitir os que não melhoram, e assim por diante. Mas muitos “gestores” não fazem nada disso, e acham que a função do RH é fazer o seu trabalho.

A função do RH não é gerir pessoas: é ter certeza que todos os gestores de pessoas da empresa estão fazendo o seu trabalho direito, e estabelecer melhores práticas e benchmarks para que isso aconteça. São facilitadores e auditores:

a high quality Human Resources organization cannot make you a well-managed company with a great culture, but it can tell you when you and your managers are not getting the job done.

Segundo Horowitz, poucos CEOs entendem isso, ou sequer têm opinião formada sobre a função do RH:

when it comes to HR, most CEOs don’t really know what they want. In theory, they want a well-managed company with a great culture. Instinctively they know that an HR organization probably can’t deliver that. As a result, CEOs usually punt on the issue and implement something that’s sub-optimal if not worthless.

O RH deve garantir que os processos de gente e gestão funcionam, seguindo o ciclo-de-vida de um funcionário da empresa. Portanto, começa com recrutamento e seleção, passa por compensation, treinamento, onboarding (uma forma importantíssima e negligenciada de treinamento), gestão de performance e as atividades de suporte à cultura. Os grandes RHs, segundo Ben, são excelentes no desenho de processos (lembre-se que a prática de gente e gestão é composta basicamente por uma série de rituais), na diplomacia e influência necessárias para persuadir gestores a melhorarem suas práticas, no conhecimento profundo das indústrias em que suas empresas atuam (que os permite conhecer bem as práticas de compensation e benefícios e os pools de talento certos para o negócio), serem conselheiros de confiança do CEO, e entenderem as entrelinhas: o que acontece mas não é necessariamente falado na empresa.

 

Startups should train their people

Neste post, Horowitz segue mais uma vez os mandamentos de Andy Grove, e reafirma a necessidade de treinamento como atividade-chave de líderes, inclusive e principalmente, CEOs. O grande argumento usado por Horowitz, e Grove, é matemático, e calcula o superávit de produtividade derivado de um bom esforço de treinamento:

Training is, quite simply, one of the highest-leverage activities a manger can perform. Consider for a moment the possibility of your putting on a series of four lectures for members of your department. Let’s count on three hours preparation for each hour of course time—twelve hours of work in total. Say that you have ten students in your class. Next year they will work a total of about twenty thousand hours for your organization. If your training efforts result in a 1 percent improvement in you subordinates’ performance, you company will gain the equivalent of two hundred hours of work as the result of the expenditure of your twelve hours.

Até hoje, não conheci nenhum CEO brasileiro que se dedica, com alguma frequência mínima, ao treinamento dos seus liderados. Frequentemente a atividade é delegada a prestadores de serviço externos, ou a profissionais da empresa que, apesar de serem conhecedores do assunto tratado, têm, naturalmente, muito menos leverage e capacidade de persuasão do que o CEO.

Treinamento pode ser dividido em duas categorias principais: funcional e de gestão. Claro que pode-se argumentar que a função de um diretor ou vice-presidente é justamente a gestão de pessoas, mas vamos argumentar, para fins de facilidade, que o treinamento funcional = técnico. Ninguém melhor para dar treinamento técnico do que o chefe dos técnicos. Portanto você como CXO deve incentivar todos os gestores da sua empresa a treinarem seus funcionários de maneira sistemática. Uma das dicas dadas por Horowitz é congelar novas contratações até que todos os funcionários recém-contratados da empresa tenham sido devidamente treinados às suas funções.

O treinamento gerencial, por sua vez, deve ser conduzido pelo CEO e seus reportes diretos, com a condição de que sejam estes bons gestores de pessoas (se o seu CEO não é um líder de pessoas, fuja). Começar pelo CEO é fundamental, pois dá o tom e o exemplo para que toda a empresa siga o mesmo caminho. Quais temas devem ser abordados? Por que não começar pelas 8 competências dos melhores gestores de pessoas?

Consigo ouvir as resistências. "Mas eu? Eu não tenho tempo pra treinamentos!” Claro que não. Por isso que tem tanta coisa quebrada na sua empresa, e você reclama da qualidade da mão de obra, da cultura do Brasileiro e desses mimados dos millennials.

Ironically, the biggest inhibitor to putting a training program in place is the perception that it will take too much time. Keep in mind, that there is no investment that you can make that will do more to improve productivity in your company. Therefore, being too busy to train is the moral equivalent of being too hungry to eat. Furthermore, it’s not that hard to create basic training courses.

Leia o blog post original de Ben Horowitz aqui.

[1] No melhor estilo Ben Horowitz, começamos com uma letra de hip-hop. Ha ha ha.