O retorno sobre investimento (ROI) da nova gestão de performance

Não faltam referências a empresas que estão revendo suas práticas de gestão de performance. Google, Adobe, GE... até a Goldman Sachs (você pode ler diversos Estudos de Caso sobre o tema na nossa Qulture.Rocks Academy): diversas grandes empresas que são referência absoluta em suas áreas de atuação estão abandonando seus processos tradicionais de gestão de performance, altamente dependentes de processos anuais de avaliação de desempenho, e adotando práticas mais fluidas, que consomem menos tempo, e que são mais focadas no desenvolvimento dos funcionários.

Abaixo alguns exemplos das iniciativas mais comuns e algumas empresas que as adotaram:

  • Aumentar os esforços com o desenvolvimento da performance: coaching, feedback, etc (Google, GE, Netflix, Adobe)
  • Reduzir o tempo gasto nos processos de avaliação de desempenho (Deloitte, GE, Netflix)
  • Aumentar a frequência das interações entre gestor e liderado (Adobe, GE, Juniper Networks, Goldman Sachs)

Se analisarmos essas mudanças de maneira mais abstrata, vemos que os esforços sempre se baseiam em dois grandes princípios:

  • Reduzir o custo e aumentar o valor gerado pelas práticas
  • Tornar a empresa mais ágil para responder às realidades dos mercados em que atuam as empresas

Neste artigo, falamos um pouco do primeiro item: o retorno sobre investimento de mudar suas práticas de gestão de performance.

O retorno sobre investimento da gestão de performance

Se olharmos a distribuição do tempo gasto pelas áreas de RH e pelos funcionários de uma empresa que tenha práticas de gestão de performance, vamos, na média, encontrar algo como o gráfico abaixo de "esforço":

  • Um enorme dispêndio (talvez 47,5% do tempo) alocado a mensuração da performance (através de avaliações compostas de longos questionários de múltipla escolha baseados em competências, metas ou ambos)
  • Nas empresas em que há programas de PLR/bônus (pay-for-performance), esse tempo muitas vezes é dobrado (ou seja, mais 47,5% de tempo) em função de calibrações, rankings e curvas, vai-e-volta de planilhas e aprovações. Esse tempo gasto tem um objetivo: tornar a mensuração dos gestores mais precisa, e transformá-la em um número de $ ou % que possa ser "pago" ao funcionário
  • Uma reunião de "feedback" que dura na melhor das hipóteses uma hora (ou algo como 5% do tempo gasto por um gestor médio), em que, com muita sorte, algum tipo de "feedforward" será transmitido (em que e como o funcionário pode melhorar no futuro), mas que, geralmente, é uma delongada justificativa de por que o funcionário está ganhando o que está ganhando [1]
O gasto com gestão de performance está errado

Se, por outro lado, analisarmos o quanto de retorno esses dois grandes blocos de esforço - mensuração de performance e desenvolvimento de performance - entregam à sua empresa, vamos provavelmente ver uma distribuição invertida à do esforço: 90% do retorno à empresa - performance superior dos seus funcionários que se traduza como performance superior da empresa - é gerado pelas práticas de desenvolvimento de performance (feedback, feedforward, coaching, mentoring). A distribuição de retorno sobre investimento, ROI, está ilustrada conservadoramente no gráfico abaixo:

O retorno gerado pelas práticas de gestão de performance

Como chegamos a essa conclusão?

Experiência e ciência.

Em primeiro lugar, as evidências são empíricas de que a mensuração de performance da avaliação de desempenho tradicional e sua consequência principal - o pay-for-performance - não geram valor às empresas: nós da Qulture.Rocks visitamos dezenas de empresas por semana e não há uma empresa sequer que esteja 50% satisfeita com os resultados do seu programa de PLR, bônus e pay-for-performance. Cansamos de ver empresas com elaborados esquemas de cálculo de PLR que simplesmente não são culturas de alta-performance.

Cansamos de ver empresas com elaborados esquemas de cálculo de PLR que simplesmente não são culturas de alta-performance.

Em segundo lugar, a ciência está do nosso lado: se você ler Payoff: The Hidden Logic That Shapes our Motivations, verá um livro inteiro escrito por um dos mais respeitados economistas comportamentais do mundo, Dan Ariely, falando sobre estudos e mais estudos que acham pouca ou nenhuma correlação entre bônus e performance. Nem em tarefas/trabalhos repetitivos e operacionais - o colarinho azul - a relação é óbvia, e pelo contrário, muitas vezes é negativa: micro falhas no programa (daquelas que nunca conseguiremos evitar) geram desvios enormes de resultado.

Portanto, quando comparamos esforço e ROI, vemos que as práticas tradicionais de gestão de performance estão absolutamente ineficientes e devem ser invertidas: as empresas devem gastar muito mais do seu tempo/recursos com desenvolvimento de performance, e muito menos com mensuração de performance.

As avaliações tradicionais geram pouco valor para a empresa

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[1] Em primeiro lugar, por favor, não chame essa reunião de feedback. Ela tem praticamente nada de feedback, feedforward ou qualquer coisa do tipo. Chame essa reunião de devolutiva do processo, pois é o que ela é: uma via de mão única. Em segundo lugar, se você não puder mudar mais nada faça como no Google e quebre essa reunião em duas: uma devolutiva, e depois, talvez um mês depois, uma reunião de feedback/feedforward de fato.