O retorno sobre investimento (ROI) da nova gestão de desempenho

Não faltam referências a empresas que estão revendo suas práticas de gestão de desempenho. Google, Adobe, GE... até a Goldman Sachs (você pode ler diversos Estudos de Caso sobre o tema na nossa Qulture.Rocks Academy): diversas grandes empresas que são referência absoluta em suas áreas de atuação estão abandonando seus processos tradicionais de gestão de desempenho, altamente dependentes de processos anuais de avaliação de desempenho, e adotando práticas mais fluidas, que consomem menos tempo, e que são mais focadas no desenvolvimento dos funcionários.

Abaixo alguns exemplos das iniciativas mais comuns e algumas empresas que as adotaram:

  • Aumentar os esforços com o desenvolvimento do desempenho: coaching, feedback, etc (Google, GE, Netflix, Adobe)
  • Reduzir o tempo gasto nos processos de avaliação de desempenho (Deloitte, GE, Netflix)
  • Aumentar a frequência das interações entre gestor e liderado (Adobe, GE, Juniper Networks, Goldman Sachs)

Se analisarmos essas mudanças de maneira mais abstrata, vemos que os esforços sempre se baseiam em dois grandes princípios:

  • Reduzir o custo e aumentar o valor gerado pelas práticas
  • Tornar a empresa mais ágil para responder às realidades dos mercados em que atuam as empresas

Neste artigo, falamos um pouco do primeiro item: o retorno sobre investimento de mudar suas práticas de gestão de desempenho.

O retorno sobre investimento da gestão de desempenho

Se olharmos a distribuição do tempo gasto pelas áreas de RH e pelos funcionários de uma empresa que tenha práticas de gestão de desempenho, vamos, na média, encontrar algo como o gráfico abaixo de "esforço":

  • Um enorme dispêndio (talvez 47,5% do tempo) alocado a mensuração do desempenho (através de avaliações compostas de longos questionários de múltipla escolha baseados em competências, metas ou ambos)
  • Nas empresas em que há programas de PLR/bônus (pay-for-performance), esse tempo muitas vezes é dobrado (ou seja, mais 47,5% de tempo) em função de calibrações, rankings e curvas, vai-e-volta de planilhas e aprovações. Esse tempo gasto tem um objetivo: tornar a mensuração dos gestores mais precisa, e transformá-la em um número de $ ou % que possa ser "pago" ao funcionário
  • Uma reunião de "feedback" que dura na melhor das hipóteses uma hora (ou algo como 5% do tempo gasto por um gestor médio), em que, com muita sorte, algum tipo de "feedforward" será transmitido (em que e como o funcionário pode melhorar no futuro), mas que, geralmente, é uma delongada justificativa de por que o funcionário está ganhando o que está ganhando [1]
O gasto com gestão de performance está errado

Se, por outro lado, analisarmos o quanto de retorno esses dois grandes blocos de esforço - mensuração do desempenho e desenvolvimento do desempenho - entregam à sua empresa, vamos provavelmente ver uma distribuição invertida à do esforço: 90% do retorno à empresa - desempenho superior dos seus funcionários que se traduza como desempenho superior da empresa - é gerado pelas práticas de desenvolvimento do desempenho (feedback, feedforward, coaching, mentoring). A distribuição de retorno sobre investimento, ROI, está ilustrada conservadoramente no gráfico abaixo:

O retorno gerado pelas práticas de gestão de performance

Como chegamos a essa conclusão?

Experiência e ciência.

Em primeiro lugar, as evidências são empíricas de que a mensuração de desempenho da avaliação de desempenho tradicional e sua consequência principal - o pay-for-performance - não geram valor às empresas: nós da Qulture.Rocks visitamos dezenas de empresas por semana e não há uma empresa sequer que esteja 50% satisfeita com os resultados do seu programa de PLR, bônus e pay-for-performance. Cansamos de ver empresas com elaborados esquemas de cálculo de PLR que simplesmente não são culturas de alto desempenho.

Cansamos de ver empresas com elaborados esquemas de cálculo de PLR que simplesmente não são culturas de alto desempenho.

Em segundo lugar, a ciência está do nosso lado: se você ler Payoff: The Hidden Logic That Shapes our Motivations, verá um livro inteiro escrito por um dos mais respeitados economistas comportamentais do mundo, Dan Ariely, falando sobre estudos e mais estudos que acham pouca ou nenhuma correlação entre bônus e desempenho. Nem em tarefas/trabalhos repetitivos e operacionais - o colarinho azul - a relação é óbvia, e pelo contrário, muitas vezes é negativa: micro falhas no programa (daquelas que nunca conseguiremos evitar) geram desvios enormes de resultado.

Portanto, quando comparamos esforço e ROI, vemos que as práticas tradicionais de gestão de desempenho estão absolutamente ineficientes e devem ser invertidas: as empresas devem gastar muito mais do seu tempo/recursos com desenvolvimento do desempenho, e muito menos com mensuração do desempenho.

As avaliações tradicionais geram pouco valor para a empresa

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[1] Em primeiro lugar, por favor, não chame essa reunião de feedback. Ela tem praticamente nada de feedback, feedforward ou qualquer coisa do tipo. Chame essa reunião de devolutiva do processo, pois é o que ela é: uma via de mão única. Em segundo lugar, se você não puder mudar mais nada faça como no Google e quebre essa reunião em duas: uma devolutiva, e depois, talvez um mês depois, uma reunião de feedback/feedforward de fato.