Qual o propósito da sua avaliação de performance?

Qual o objetivo da sua avaliação de performance? Essa é uma pergunta que fazemos todas as vezes que recebemos alguma empresa buscando nossa solução de gestão de pessoas. Pra ser justo, vou além: perguntamos sempre “qual é o objetivo da sua avaliação de performance: a tomada de decisões como promoções e mérito ou o desenvolvimento dos seus funcionários e a melhora dos seus desempenhos?"

A resposta, invariavelmente, é uma pausa de alguns segundos para reflexão, seguida da resposta: “os dois”.

Por isso, resolvemos escrever esse post pra expor nossa opinião sobre o assunto. TL;DR (too long; didn’t read), achamos que os dois assuntos devem ser tratados em processos diferentes. Vamos dizer o porquê:

Em primeiro lugar, as avaliações de tomada de decisão (vou chamá-las de TD pra simplificar) e de crescimento e desenvolvimento (CD, seguindo a mesma lógica) têm clientes finais diferentes. TD tem como cliente o RH e a gestão da empresa: é uma forma de saber quem a empresa tem que priorizar na alocação dos seus recursos escassos, como bônus, equity, promoções e treinamentos. Por outro lado, a avaliação de CD tem como cliente o funcionário da empresa: é ele que tem que receber elementos construtivos (inputs, feedbacks) que o permitam se desenvolver, planejar sua carreira, e crescer (o que, segundo Daniel Pink, são motivadores intrínsecos, e mais poderosos do que os extrínsecos, como bônus financeiros - leia mais em Sobre motivação, bônus, e Daniel Pink). Se os clientes são diferentes, como vamos fazer um processo de avaliação comum aos dois objetivos? Faz sentido criarmos um mesmo carro pra atender aos mercados de luxo e de serviços de vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes, e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa viatura policial? Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD), queremos que nossas ferramentas - e os processos que dão vida a elas - sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas.

Se estudarmos a teoria por trás das avaliações de performance, veremos uma rica bibliografia defendendo a separação dos processos de CD e TD. Os motivos são muito simples, e inúmeros:

  • Quando o assunto é grana e promoções, os ouvidos dos funcionários se fecham para o feedback de desenvolvimento (Bock, 2015). Se você der seu feedback antes de comunicar o bônus, tudo o que seu funcionário vai ouvir é “blablaf salndasjndasjndk ajs ndkan skdjans e agora vamos falar de bônus”. Por outro lado, se você der seu feedback depois do bônus/promoção, sua funcionária já vai estar eufórica ou irritada demais para ouvir seu feedback, louca para ligar para o marido e comemorar a promoção, ou chutar a lixeira e desligar o computador;
  • Quando sabem que seu feedback será usado na tomada de decisões, as pessoas dão inputs altamente enviesados, ou sendo mais pasteurizados, temendo prejudicar os colegas, ou ativamente buscando influenciar o resultado das decisões por meio de feedbacks menos precisos (Smithers, 1998);
  • A presença de ratings (sejam eles numéricos ou textuais) taxativos, como “5” ou “Referência”, turvam o julgamento de quem dá feedback, e inibem a recepção aberta dos feedbacks, mesmo que a avaliação tenha como fim apenas CD (Pulakos, 2005);
  • Uma avaliação de performance, ainda que composta por dois eixos (“what” e “how”) ainda assim fica aquém de fornecer todos os elementos necessários para a correta tomada de decisões nas empresas, pois não leva em consideração elementos como potencial, substituibilidade do funcionário no mercado, compensation de mercado, e o quão chave o funcionário é para a organização). Assim, as avaliações acabam tendo de serem complementadas por extensas discussões (o famoso people day, ou xadrez de gente, construído muitas vezes informalmente como camada por sobre a calibração) que tem por objetivo complementar as informações necessárias para decisões melhores;

 Fica fácil criticar… O que sugerimos então?

Em primeiro lugar, sugerimos que você tenha total clareza do que quer do seu processo de avaliação de desempenho. Entenda exatamente qual é o propósito, e tente, se possível, ter apenas um propósito. Se o propósito for duplo (TD e CD), você deverá tomar alguns cuidados para garantir que os objetivos são atendidos, e que um assunto não contamine ao outro. Vamos às dicas:

Caso o propósito seja CD:

  • Separe, claramente, que perguntas e temas serão explorados na auto-avaliação, na avaliação do superior, e nas avaliações de pares: cada tipo de avaliador tem uma “especialidade"
  • O superior pode ter dois papéis possíveis: a) o de consolidador do feedback (caso em que ele escolhe e faz a “curadoria” do que for mais relevante para o seu liderado com base em todos os inputs recebidos de pares e liderados do liderado, ou b) o de apenas mais um elemento dando inputs de desenvolvimento (caso muito comum em empresas que comparam os inputs de cada tipo de avaliador)
  • Superiores devem discutir realizações, feedbacks relacionados a como atingir mais resultados, e quais devem ser as prioridades do funcionário no seu desenvolvimento
  • Pares devem discutir como o avaliado pode melhorar no seu trabalho no contexto da equipe
  • Caso sejam usadas competências, deve-se sempre que possível evitar que a auto-avaliação trate das mesmas competências que as avaliações dos outros grupos. Estudos mostram que os dois cenários - em que o funcionário se sobre-estima e em que o funcionário se subestima - trazem resultados subótimos para o desenvolvimento do avaliado: o funcionário relaxa ou se desmotiva (Smither, 1998)
  • Se forem usadas competências, evite ratings numéricos a qualquer custo, e prefira escalas simples, como as binárias (em que há espaço para melhora ou em que o funcionário já esteja “dominando” o comportamento). Como não há necessidade de comparação de funcionários diferentes, e sim apenas de dar insumos de desenvolvimento, as escalas de 3, 4 ou mais notas perdem a sua razão de ser
  • Tudo bem chamar a reunião final do processo de feedback

Caso o propósito seja TD:

Quando o assunto é tomada de decisões, o objetivo do processo é criar diferenciação suficiente entre os funcionários. Aqui, não vamos discutir os méritos do uso de competências como proxy de performance, nem o uso de metas como proxy de performance.

  • Use uma escala quantitativa, que possibilite a geração de diferenciação entre funcionários comparáveis
  • Lembre-se que áreas e atividades diferentes possuem métricas e dias de trabalho diferentes: faz sentido mensurar um vendedor por sua produção (vendas em R$) mas faz muito menos sentido tentar quantificar a contribuição de um engenheiro em um time multi-disciplinar. Tentar adaptar um processo único para todos será um enorme tiro no pé
  • Tome muito cuidado com avaliações multi-input quando o propósito é TD: elas podem atrapalhar - e muito - a colaboração e o trabalho em equipe. Humanos são seres inteligentes e adaptativos, e tentarão manipular os resultados de um jeito ou de outro
  • Não chame a reunião final de processo de feedback: ela não é um feedback, e sim, na melhor das hipóteses, uma reunião de comunicação dos resultados. Chamá-la de feedback vai acabar com o clima quando o assunto for realmente um feedback

Caso o propósito seja misto:

  • Deixe bem claro quais perguntas formarão o feedback, e portanto, serão usadas apenas para fins de CD, e quais perguntas serão usadas para fins de TD. Se possível, isole os inputs de pares apenas ao tema de CD
  • Inclua perguntas na avaliação que dêem aos tomadores de decisão elementos claros sobre todos os eixos importantes dos seus talentos: entrega, aderência cultural, potencial
  • Faça duas reuniões distintas, como o Google, para comunicar os resultados de cada um dos objetivos: uma primeira para o comunicado das decisões tomadas (como promoções e bônus) e outra, se possível um mês ou mais depois, para de fato a troca de feedbacks e a conversa de desenvolvimento
  • Pense 1000 vezes antes de comunicar ratings às pessoas: quem está no topo dos ratings fica feliz, e quem está na base precisa ser indiscutivelmente comunicado de que está entregando pouco; mas os outros - o grande meio - sinceramente não têm motivos para ficarem felizes sabendo que lá estão, a não ser que sua empresa faça um trabalho primoroso, e nunca antes visto, de convencimento dos funcionários de que ser média, em uma empresa “de tantos talentos”, já é um grande feito

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