Qual o propósito da sua avaliação de desempenho?

Qual o objetivo da sua avaliação de desempenho? Essa é uma pergunta que fazemos todas as vezes que recebemos alguma empresa buscando nossa plataforma de gestão de desempenho. Pra ser justo, vou além: perguntamos sempre “qual é o objetivo da sua avaliação de desempenho: a tomada de decisões como promoções e mérito ou o desenvolvimento dos seus colaboradores e a melhora dos seus desempenhos?"

A resposta, invariavelmente, é uma pausa de alguns segundos para reflexão, seguida da resposta: “os dois”.

Por isso, resolvemos escrever esse post pra expor nossa opinião sobre o assunto. TL;DR (too long; didn’t read), achamos que os dois assuntos devem ser tratados em processos diferentes. Vamos dizer o porquê:

Em primeiro lugar, as avaliações de desempenho para tomada de decisão (vou chamá-las de TD pra simplificar) e de crescimento e desenvolvimento (CD, seguindo a mesma lógica) têm clientes finais diferentes. Avaliações de desempenho com foco em TD tem como cliente o RH e a gestão da empresa: é uma forma de saber quem a empresa tem que priorizar na alocação dos seus recursos escassos, como bônus, equity, promoções e treinamentos. Por outro lado, a avaliação de desempenho com foco em CD tem como cliente o colaborador da empresa: é ele que tem que receber elementos construtivos (inputs, feedbacks) que o permitam se desenvolver, planejar sua carreira, e crescer (o que, segundo Daniel Pink, são motivadores intrínsecos, e mais poderosos do que os extrínsecos, como bônus financeiros - leia mais em Sobre motivação, bônus, e Daniel Pink).

Se os clientes são diferentes, como vamos fazer um processo de avaliação de desempenho comum aos dois objetivos? Faz sentido criarmos um mesmo carro pra atender aos mercados de luxo e de serviços de vigilância? Colocarmos uma sirene na Mercedes, e bancos de couro reguláveis eletronicamente numa viatura policial? Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD), queremos que nossas ferramentas - e os processos que dão vida a elas - sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas.

Se estudarmos a teoria por trás das avaliações de desempenho, veremos uma rica bibliografia defendendo a separação dos processos de CD e TD. Os motivos são muito simples, e inúmeros:

  • Quando o assunto é grana e promoções, os ouvidos dos colaboradores se fecham para o feedback de desenvolvimento (Bock, 2015). Se você der seu feedback antes de comunicar o bônus, tudo o que seu colaborador vai ouvir é “blablaf salndasjndasjndk ajs ndkan skdjans e agora vamos falar de bônus”. Por outro lado, se você der seu feedback depois do bônus/promoção, sua colaboradora já vai estar eufórica ou irritada demais para ouvir seu feedback, louca para ligar para o marido e comemorar a promoção, ou chutar a lixeira e desligar o computador;
  • Quando sabem que seu feedback será usado na tomada de decisões, as pessoas dão inputs altamente enviesados, ou sendo mais pasteurizados, temendo prejudicar os colegas, ou ativamente buscando influenciar o resultado das decisões por meio de feedbacks menos precisos (Smithers, 1998);
  • A presença de ratings (sejam eles numéricos ou textuais) taxativos, como “5” ou “Referência”, turvam o julgamento de quem dá feedback, e inibem a recepção aberta dos feedbacks, mesmo que a avaliação tenha como fim apenas CD (Pulakos, 2005);
  • Uma avaliação de desempenho, ainda que composta por dois eixos (resultados e comportamentos) ainda assim fica aquém de fornecer todos os elementos necessários para a correta tomada de decisões nas empresas, pois não leva em consideração elementos como potencial, substituibilidade do colaborador no mercado, compensation de mercado, e o quão chave a colaboradora é para a organização). Assim, as avaliações acabam tendo de serem complementadas por extensas discussões (o famoso people day, ou xadrez de gente, construído muitas vezes informalmente como camada por sobre a calibração) que tem por objetivo complementar as informações necessárias para decisões melhores;

 Fica fácil criticar… O que sugerimos então?

Em primeiro lugar, sugerimos que você tenha total clareza do que quer do seu processo de avaliação de desempenho. Entenda exatamente qual é o propósito, e tente, se possível, ter apenas um propósito. Se o propósito for duplo (TD e CD), você deverá tomar alguns cuidados para garantir que os objetivos são atendidos, e que um assunto não contamine ao outro. Vamos às dicas:

Caso o propósito seja CD:

  • Separe, claramente, que perguntas e temas serão explorados na auto-avaliação, na avaliação do superior, e nas avaliações de pares: cada tipo de avaliador tem uma “especialidade"
  • O superior pode ter dois papéis possíveis: a) o de consolidador do feedback (caso em que ele escolhe e faz a “curadoria” do que for mais relevante para o seu liderado com base em todos os inputs recebidos de pares e liderados do liderado, ou b) o de apenas mais um elemento dando inputs de desenvolvimento (caso muito comum em empresas que comparam os inputs de cada tipo de avaliador)
  • Superiores devem discutir realizações, feedbacks relacionados a como atingir mais resultados, e quais devem ser as prioridades do colaborador no seu desenvolvimento
  • Pares devem discutir como o avaliado pode melhorar no seu trabalho no contexto da equipe
  • Caso sejam usadas competências, deve-se sempre que possível evitar que a auto-avaliação trate das mesmas competências que as avaliações dos outros grupos. Estudos mostram que os dois cenários - em que o colaborador se sobre-estima e em que o colaborador se subestima - trazem resultados subótimos para o desenvolvimento do avaliado: o colaborador relaxa ou se desmotiva (Smither, 1998)
  • Se forem usadas competências, evite ratings numéricos a qualquer custo, e prefira escalas simples, como as binárias (em que há espaço para melhora ou em que o colaborador já esteja “dominando” o comportamento). Como não há necessidade de comparação de colaborador diferentes, e sim apenas de dar insumos de desenvolvimento, as escalas de 3, 4 ou mais notas perdem a sua razão de ser
  • Tudo bem chamar a reunião final do processo de feedback

Caso o propósito seja TD:

Quando o assunto é tomada de decisões, o objetivo do processo é criar diferenciação suficiente entre os colaboradores. Aqui, não vamos discutir os méritos do uso de competências como proxy de desempenho, nem o uso de metas como proxy de desempenho.

  • Use uma escala quantitativa, que possibilite a geração de diferenciação entre colaboradores comparáveis
  • Lembre-se que áreas e atividades diferentes possuem métricas e dias de trabalho diferentes: faz sentido mensurar um vendedor por sua produção (vendas em R$) mas faz muito menos sentido tentar quantificar a contribuição de um engenheiro em um time multi-disciplinar. Tentar adaptar um processo único para todos será um enorme tiro no pé
  • Tome muito cuidado com avaliações 360-graus quando o propósito é TD: elas podem atrapalhar - e muito - a colaboração e o trabalho em equipe. Humanos são seres inteligentes e adaptativos, e tentarão manipular os resultados de um jeito ou de outro
  • Não chame a reunião final de processo de feedback: ela não é um feedback, e sim, na melhor das hipóteses, uma reunião de comunicação dos resultados. Chamá-la de feedback vai acabar com o clima quando o assunto for realmente um feedback

Caso o propósito seja misto:

  • Deixe bem claro quais perguntas formarão o feedback, e portanto, serão usadas apenas para fins de CD, e quais perguntas serão usadas para fins de TD. Se possível, isole os inputs de pares apenas ao tema de CD
  • Inclua perguntas na avaliação que dêem aos tomadores de decisão elementos claros sobre todos os eixos importantes dos seus talentos: entrega, aderência cultural, potencial
  • Faça duas reuniões distintas, como o Google, para comunicar os resultados de cada um dos objetivos: uma primeira para o comunicado das decisões tomadas (como promoções e bônus) e outra, se possível um mês ou mais depois, para de fato a troca de feedbacks e a conversa de desenvolvimento
  • Pense 1000 vezes antes de comunicar ratings às pessoas: quem está no topo dos ratings fica feliz, e quem está na base precisa ser indiscutivelmente comunicado de que está entregando pouco; mas os outros - o grande meio - sinceramente não têm motivos para ficarem felizes sabendo que lá estão, a não ser que sua empresa faça um trabalho primoroso, e nunca antes visto, de convencimento dos colaboradores de que ser média, em uma empresa “de tantos talentos”, já é um grande feito

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