Sua empresa não sabe avaliar competências

Avaliações de competências nasceram da necessidade do governo dos Estados Unidos de segmentar empregos por suas comunalidades. 

Após a Grande Depressão da década de 30, o país precisava organizar seu sistema de seguro desemprego, e passou a classificar os empregos com base nas principais atividades que eram realizadas neles. Com isso, podiam determinar que um dado pleiteante ao seguro desemprego que tivesse capacidades de "negociação" se encaixava ou não em vagas abertas, por exemplo, para vendedores de equipamentos fabris.

A idéia por trás disso era poder definir que o candidato era realmente elegível ao seguro desemprego, o que só podia ser feito caso fossem dadas como totalmente esgotadas as chances do candidato de se recolocar em alguma das vagas abertas monitoradas pelo governo.

Assim, diferentes ocupações passaram a ser classificadas com base nas capacidades, conhecimentos e habilidades ("knowledges, skills and abilities", ou KSAs) requeridos para o seu desempenho pleno.

Posteriormente, as competências foram refinadas em seus aspectos comuns. Elas podem ser específicas ou genéricas. As genéricas, como “facilitação de discussões”, são aplicáveis a uma grande variedade de situações profissionais. Por outro lado, competências específicas, como a “operação de máquina de Raio-X”, são usadas para apenas uma pequena variedade de atividades.

Na década de 60, as competências passaram a ser usadas no mundo corporativo, uso este que se acelerou na década de 80, com sua aplicação no ferramental de gestão de performance.

De acordo com Lawler, Ledford & Chang (1993), em 1990, mais de 50% das empresas usavam competências como ferramenta de gestão de performance.  O uso estava diretamente ligado ao movimento de downsizing ocorrido na década de 80 nos EUA, relacionado à quebra de diversos conglomerados por investidores ativistas e hostis, que fizeram com que as empresas desenvolvessem, pela primeira vez, a necessidade de diferenciar performances e capacidades dos seus funcionários no nível individual.

O que são?

Avaliações de competências são velhas conhecidas do mundo do trabalho. São aqueles formulários muitas vezes enormes que possuem algum tipo de descrição de um comportamento, uma competência, uma crença (etc) e abaixo dele uma série de notas e conceitos dos quais uma opção deve ser escolhida.

Nas avaliações de competências modernas, um dado funcionário pode ter suas competências avaliadas por um número variado de pessoas: O funcionário pode ser avaliado por seu gestor direto, por seus pares, por seus subordinados e até por si próprio (a auto-avaliação). 

Muitas vezes, esse input múltiplo é descrito com uma metáfora relacionada à Geometria que é muito imprecisa. Alguns definem "avaliação 360-graus" como aquela em que o funcionário é avaliado por seu gestor, seus subordinados e seus pares. Alguns dizem que "avaliação 180-graus" é aquela em que o funcionário é avaliado por seu gestor e por si próprio (aqui a metáfora começa a ficar estranha) e que a "avaliação 90-graus" é aquela em que o funcionário é avaliado por seu gestor apenas.

Recomendamos que você não use "graus" para definir como funciona sua avaliação de competências. O termo correto para uma avaliação com múltiplos avaliadores é "multi-rater", ou "multi-avaliador".

Diferentes rótulos e conceitos

Há uma grande variedade de escalas usadas em avaliações de competências. Algumas empresas usam escalas numéricas em conjunto com escalas de conceito, enquanto outras empresas usam apenas escalas de conceito. As escalas de conceito mais comuns são:

  • Frequência (avalia-se a frequência com que o avaliado demonstra/pratica uma competência, p.ex., "nunca", "às vezes" e "sempre")
  • Prática em relação à expectativa da empresa para o cargo do avaliado (avalia-se a o quanto o funcionário domina e pratica a competência em relação ao domínio e prática esperados do seu cargo, p.ex., "abaixo das expectativas", "dentro das expectativas" ou "acima das expectativas")
  • Escalas customizadas (empresas customizam suas escalas para torná-las mais divertidas ou palpáveis aos seus públicos-alvo, p.ex., "ihhhhhh", "tá dentro" e "wowww")

Número de notas/conceitos

Outra discussão acalorada de quem usa avaliações de competências é se a escala de avaliação deve ter 2, 3 ou N possibilidades.

As discussões costumam acontecer em volta de dois eixos: o tamanho da escala (menos x mais opções) e o uso de escalas com quantidades pares ou ímpares de opções (p.ex., 4 x 5 opções).

Escala par x impar, ou, empate x desempate

A discussão sobre quantidades pares ou ímpares geralmente gira em torno do medo, por parte dos RHs, de permitir que os funcionários fiquem "em cima do muro" em suas avaliações. Para isso, alguns defendem, deve ser usada uma escala de quantidade par, que não tenha uma opção mediana.

Essa discussão, no entanto, é muitas vezes deslocada. Caso o objetivo da avaliação seja o assessment do domínio e prática de uma competência por parte do avaliado em relação ao que é esperado do seu cargo, faz todo sentido que haja uma nota (ou conceito) mediana, que represente o "dentro da expectativa" e que contenha, estatisticamente, a maior parte da empresa (uma curva com cara de normal).

Geralmente os clientes que se preocupam com esse quesito de "empate" na escala estão aplicando uma avaliação com propósito de diferenciação de desempenhos através de uma aproximação muito crítica e perigosa, que é o uso de competências para diferenciação de desempenho (falaremos mais a respeito adiante).

Mais ou menos opções na escala

Outra discussão um pouco menos comum é a sobre ter mais ou menos opções na escala de avaliação. Temos clientes que nos abordam querendo escalas muito grandes, de até 10 opções, que na nossa opinião trazem um retorno negativo ao processo por gerarem um ônus cognitivo enorme no avaliador sem um bônus de precisão que compense o esforço. 

Nossa opinião é que seja usada a menor escala possível que consiga traduzir de maneira eficiente os níveis de proficiência sendo avaliados. Achamos que 3 ou 5 opções são as escalas ótimas, e que 5 opções são indicadas para os casos das empresas que têm menos maturidade no processo (nas quais, invariavelmente, o uso dos extremos - nesse caso 1 e 5 - tenderão a zero). 

As diferentes aplicações da avaliação de competências

Avaliações de desempenho

Avaliações de desempenho são uma forma sistemática de se avaliar as entregas e resultados de um funcionário. Num mundo ideal, essa avaliação deveria ser dada por algum sistema autônomo, como um odômetro do trabalho, que pudesse medir os impactos concretos de um funcionário na organização. 

Como isso é praticamente impossível, a maioria das empresas tenta basear o desempenho ou performance em "contratos" ou metas que sejam definidas no início e avaliadas no fim de um ciclo de tamanho variado (mensal, trimestral, semestral ou anual, sendo os últimos dois mais comuns).

No entanto, a prática de gestão por metas é desafiadora, exigindo duas dimensões de maturidade das empresas: a primeira, e mais difícil, é a maturidade gerencial da organização, que precisa ter uma estratégia clara e articulada, a partir da qual podem ser desdobrados indicadores críticos de sucesso (KPIs, ou key performance indicators). A partir desse desdobramento, a empresa precisa definir processos e sistemas de mensuração desses indicadores, e apenas aí então criar a prática de definição de metas dos funcionários com base nessa infra-estrutura.

Como poucas empresas têm esse grau de maturidade gerencial (vamos ignorar por agora o fato de muitas empresas nem quererem atingir esse grau de maturidade gerencial para que não coíbam a sua cultura de inovação e tomada de riscos), muitas empresas criam processos mais subjetivos de avaliação, baseados em perguntas discursivas e narrativas (p.ex., "discuta o que você entregou de resultados no último ano", a partir das quais são atribuídas notas ou conceitos ao funcionário, que podem ou não ser calibradas com outros gestores, ou até atribuídas de maneira colegiada). Esse processo pode ou não contar com inputs de outros avaliadores que não o próprio avaliado (na sua auto-avaliação) ou seu gestor, e por isso alguns RHs passam a denominar-nos "avaliações 360".

Até aí tudo bem. O problema está com outras empresas que inserem perguntas nessas avaliações de desempenho que mais se parecem com competências (p.ex., "entrega resultados de alta qualidade com atenção aos detalhes"), efetivamente usando uma avaliação de competências como "proxy" de desempenho. Achamos conceitualmente errado e destruidor de valor usar competências para medir desempenho. Para tentar medir desempenho através de competências é preciso um esforço hercúleo de comunicação que deixe muito clara a mecânica e propósito da sua aplicação.

É preciso que o RH explique, por exemplo, que o que está sendo avaliado não é o grau de domínio/prática de uma competência, mas sim o quanto o avaliado desempenhou a competência num dado time-box, que normalmente será o período entre a última e a atual avaliação. É preciso que o RH explique, por exemplo, que o campo de comentários da avaliação deve conter evidências práticas e ocorridas que dêem suporte às notas e conceitos escolhidos. É preciso que o RH pense 2 vezes antes de atribuir nomes e conceitos às notas, para que não haja confusão do que está sendo avaliado.

Vamos usar algumas metárforas de Harry Potter pra explicar os conceitos, e peço paciência se alguma não ficar clara. Mas de maneira geral, o desempenho de um aluno em Hogwarts é muito razoavelmente medido pelas notas que ele tira, e em último caso, por se ele passa de ano ou não.

Resumindo: Avaliação de competências, por excelência, não serve para medir desempenho. Use no lugar um campo discursivo onde funcionário, gestor ou quem quer que seja discuta casos práticos de entregas realizadas, e peça que o avaliador atribua uma nota ao seu desempenho. Pronto.

Avaliações de comportamento, ou fit cultural

Uma segunda aplicação das competências é a avaliação de fit cultural. Nela, avalia-se a aderência de um funcionário à cultura da organização a que pertence. 

Geralmente esse tipo de avaliação possui uma lista de valores a serem avaliados separadamente. Algumas empresas usam um campo de descrição do valor para definir em mais detalhes quais comportamentos são a tradução daquele valor no dia-a-dia, enquanto outras aumentam a complexidade de suas avaliações de maneira exponencial pedindo que avaliadores dêem notas e conceitos para cada um dos comportamentos que suportam um valor (dessa forma, uma avaliação de 5 valores pode rapidamente se transformar em uma avaliação de 20 a 40 comportamentos.

Não achamos que há nenhuma grande falha conceitual em se usar o modelo de avaliação de competências numa avaliação de fit cultural. No entanto, achamos que a aplicação clássica da avaliação de competências no âmbito do fit cultural tem baixo retorno sobre investimento - ROI. O retorno é muito baixo (o funcionário pouco tem a fazer com o diagnóstico de que é um "3 - atende" em um valor como "excelência de resultados", e por outro lado o custo da prática é enorme, seja no esforço de educação, comunicação e aplicação envolvidos, seja no "gosto ruim" que esse tipo de avaliação com notas deixa na boca da grande maioria dos participantes.

Avaliações de desenvolvimento: o uso ótimo das avaliações por competências

A aplicação cientificamente correta da avaliação de competências é para medir desenvolvimento, ou o grau de domínio e aplicação de uma competência por uma dada pessoa. Dumbledore, por exemplo, domina muito mais "magia com varinhas" do que Harry Potter. No entanto, Harry Potter com certeza domina a "magia com varinhas" muito mais do que é o domínio esperado para a sua idade/série em Hogwarts. Assim, numa data avaliação de desenvolvimento com competências aplicada na escola, Harry poderia ser avaliado como "supera muito as expectativas" em "magia com varinhas", enquanto Dumbledore poderia ser avaliado em "atende às expectativas", simplesmente pelo fato de que as expectativas que pesam sobre o chefe da escola são muito superiores do que aquelas que pesam sobre o jovem aprendiz.

Como se pode perceber, a avaliação de competências tem muita cara de assessment. Ela é praticamente um DISC das competências: um DISC que pode naturalmente mudar com o tempo (alguém já ouviu falar de Growth Mindset aí?), mas que invariavelmente remete a uma fotografia das competências de uma pessoa em um dado momento.

Esse assessment tem alguns usos práticos: um deles é avaliar o "potencial" de um funcionário. Em teoria, se um funcionário excede as expectativas para o seu cargo, logicamente pode-se deduzir que eventualmente ele terá "gordura" suficiente para assumir um cargo de maior complexidade/dificuldade, para o qual, naturalmente, ele vai deixar de "exceder" as expectativas assim que for promovido. De maneira análoga, a "assinatura" das competências de um funcionário pode habilitá-lo para alguma mudança horizontal dentro da organização. Outro deles é enquadrar o funcionário no seu lugar correto dentro do plano de cargos e salários, que normalmente é desenvolvido de maneira muito parecida com base na evolução das responsabilidades e competências exigidas por cada nível da "escadinha".

Ótimo, mas não recomendado

Apesar de a avaliação de competências ter como vocação a avaliação do desenvolvimento, isso não quer dizer que achemos que seu uso é indicado, ou até recomendado. Achamos aqui na Qulture.Rocks que avaliações de competências são muito complexas e geram pouco valor para o funcionário se aplicadas da forma tradicional. Portanto veremos mais a frente qual seu uso ótimo em termos de Retorno sobre Investimento (ROI).

Como surgem competências?

Competências surgem de diversas fontes: da estratégia competitiva do negócio, da cultura da empresa e da vontade dos seus líderes (fundadores, acionistas ou executivos), da ciência de gestão e das melhores práticas das áreas de atuação de cada funcionário. Dessas fontes, as competências podem ser agrupadas em quatro grandes categorias: estratégicas, culturais, de liderança e técnicas.

Competências estratégicas

De maneira geral, competências surgem da estratégia da empresa. A Amazon, por exemplo, opera no mercado de e-commerce, que possui competição extremamente acirrada e margens ultra-finas. Dado esse pano de fundo, é muito importante que a Amazon reforce comportamentos ligados a minúcia no controle de gastos e de caixa, pois isso garante a sua sustentabilidade como negócio no longo-prazo. Assim, a Amazon articulou um valor organizacional (é difícil diferenciar valores e competências em muitos casos, portanto vamos usá-los de maneira intercambiável):


"Frugality
Accomplish more with less. Constraints breed resourcefulness, self-sufficiency and invention. There are no extra points for growing headcount, budget size, or fixed expense."

Competências culturais

As competências também podem surgir das vontades e crenças dos fundadores, que não necessariamente (ainda que deveriam) estão ligadas à sua estratégia. Algumas empresas preferem incentivar a colaboração; outras o atingimento de resultados individual, e assim por diante.

Competências de liderança/gestão de pessoas

Algumas competências tendem a ser comuns a vários negócios. No Google, por exemplo, os gestores de pessoas devem seguir uma série de competências e comportamentos no seu trabalho de liderança. Esses comportamentos são fruto de uma extensa pesquisa feita pela área de pesquisa em RH da sua vice-presidência de gente (o People and Innovation Lab, ou PiLab). No entanto, é difícil não achar que esses comportamentos não sejam aplicáveis, com poucos ajustes, a qualquer empresa ou ambiente de trabalho.

Podemos também aglutinar como competências de lideranças aquelas relacionadas ao trabalho em time e à convivência em empresa, como cooperação, respeito, etc.

Competências técnicas

Por fim, há empresas que levam o trabalho de mapeamento de competências a um nivel maior de detalhe, separando um grupo de competências que seja específico para cada um de seus grandes grupos de funções. Assim, podem haver competências específicas para a área financeira, para a área de produto, para a área de logística ou para a área de serviços compartilhados.

A fatia vertical: graus de complexidade

Alguns teóricos das competências, como Joel de Souza Dutra, que defendem classificações diferentes para as competências. Em seu "Gestão de Pessoas: Modelo, Processos, Tendências e Perspectivas" Dutra faz a classificação das competências em diferentes níveis de complexidade (espera-se dos alunos da idade de Harry Potter - para simplificar, na época da Pedra Filosofal - dominem uma dada matéria num nível muito mais elementar do que os colegas dois anos à sua frente).

A gradação de competências em graus de complexidade suporta a visão de outros "gurus" da gestão, como Ram Charan, que criou o termo "pipeline de liderança" para discutir como a capacidade de liderança no trabalho - gestão de pessoas - ganha complexidade à medida em que um gestor cresce na hierarquia (ou que sua empresa cresça). Ser um gestor de equipe, sob essa ótica, é mais "simples" do que ser um gestor de gestores de equipe, e assim por diante.

Na nossa experiência, esse tipo de classificação apenas potencializa a confusão e complexidade das avaliações de competências. Achamos que, quando bem aplicadas, pode ser razoável usá-las no plano de cargos e salários da empresa, mas que seu uso perde retorno rapidamente quando aplicado às avaliações, tornando o processo mais confuso sem contrapartida de retorno para a empresa ou para o funcionário.

Para ilustrar a dificuldade e confusão que geram, peço a você que leia as duas descrições abaixo, extraídas ipsis-literis do livro acima mencionado, de Joel Dutra:

 

  • Executa atividades seguindo normas e padrões predeterminados pela chefia imediata, e
  • Executa atividades seguindo rotinas predeterminadas pela chefia imediata

É clara a diferença? Minha impressão é que parecem alternativas da prova da Fuvest, cozidas por professores malignos que querem nos confundir na direção das alternativas erradas. 

Mais quatro exemplos:

  • Participa do planejamento e do processo decisório sobre mudanças nas atividades e nos processos adotados na área em que atua
  • Participa do planejamento das atividades e da utilização dos recursos na área em que atua
  • Participa e sugere melhorias na estruturação de atividades, procedimentos e rotinas.. na área
  • Propõe… melhorias de execução das atividades sob sua responsabilidade, considerando os impactos nos setores de interface

Se para você e eu, que gostamos de RH e estamos aqui, gastando nosso fim de semana falando de avaliações de competências, essa maçaroca de palavras é difícil de entender, imagine para o seu funcionário médio, acometido por pânico ao ter que preencher uma avaliação de competências do seu funcionário ou colega de área? Qual a chance desse assessment do qual falamos estar minimamente preciso? E ainda que esteja, qual o valor que esse diagnóstico agrega ao funcionário, usuário final do processo, que deve fazer alguma coisa com ele?

Resumindo: graus de complexidade adicionam complexidade demais à sua avaliação!

Erros mais comuns na implementação das avaliações de competências

Vamos aos erros mais comuns que as empresas cometem ao implementar as diferentes variações das avaliações de competências que discutimos:

Falta de clareza de objetivo

Se você quer usar avaliações de competências na sua empresa, a etapa ZERO desse processo tem que ser desenvolver a clareza total de qual objetivo você quer atender com ela.

Se o seu objetivo é avaliar performance, pense 120 vezes antes de ir por essa perigosa avenida. A chance é enorme de não funcionar.

Se o seu objetivo é avaliar desenvolvimento ou fit cultural, tenha certeza de que você desenhe o processo todo para suportar esse objetivo, mesmo sabendo que, como dissemos antes, seu ROI deve ser muito baixo ou até negativo.

Falta de treinamento e comunicação

Vemos muitas empresas extraírem muito menos valor do que poderiam de suas avaliações de competências (e aqui, vale ressaltar, o erro se aplica a outras ferramentas de gestão de pessoas como feedbacks, metas e 1:1s) por não treinarem seus funcionários suficientemente na prática de fazerem avaliações bem feitas.

Muitas vezes, essa falta de bom treinamento e comunicação deriva diretamente do item 1: se não há clareza de objetivos, como pode o treinamento e a comunicação que seguem ser efetivos? Mas muitas vezes, há pouca energia sendo gasta com o devido treinamento do funcionário.

Para começar, deve-se passar total clareza aos avaliadores do que significa a escala de avaliação. Claro que idealmente ela é bem-escrita e portanto auto-explicativa. No entanto, nunca é demais explicar. Assim, todo participante deve saber explicar na ponta da língua qual a diferença entre um 2, um 3 e um 4.

Em segundo lugar, devem ser bastante claras as regras do jogo no que se refere a como serão usadas as avaliações e seus conteúdos. Se você está usando algum componente 360-graus da sua avaliação para fins de tomada de decisões (como promoções, sucessão, treinamentos e remuneração variável), esse link deve ser absolutamente claro para todos, o que, invariavelmente, irá coibir respostas 100% honestas pois trata-se, presumimos, de uma avaliação entre seres humanos (daí um paradoxo, e a recomendação de nunca usar componentes 360-graus para tomar decisões).

Por fim, os participantes devem ser extensivamente treinados na arte - ou será ciência - de se escrever comentários úteis e construtivos nos campos livres, ligados ou não à competências, e coerentes com o objetivo da avaliação.

Já vimos diversos casos em que a "avaliação" tinha como objetivo um feedback 360-graus estruturado por competências, mas em que os avaliadores usavam o campo de comentários para dar alguns poucos exemplos apenas que sustentavam suas notas. Ou seja, não havia nenhum cuidado com dar recomendações - feedbacks - de como os avaliados poderiam melhorar, aplicando mais ou melhor a dada competência.

Resumindo: treine os participantes extensivamente nos três pilares de uma avaliação de competências de sucesso: a escala, o preenchimento dos comentários e as regras do jogo.

Outros

Se os itens 1 e 2 estão devidamente garantidos e cobertos, nenhum outro erro pode pôr em risco sua avaliação :)

Críticas da Qulture.Rocks, ou, como extrair o maior valor possível de uma avaliação de competências?

Reduza as competências

Use o menor número de competências possível, e minimize a derivação das competências em muitos comportamentos e afirmativas. Eles adicionam uma - falsa - sensação de precisão ao processo. Avaliadores invariavelmente agrupam as competências e fazem médias em suas cabeças, portanto toda a precisão avaliativa vira pó. Dessa forma, alguns poucos quesitos onde notas ou conceitos serão escolhidos são mais do que suficientes. O foco deve estar no texto.

Além disso, avaliações muito complexas e longas cansam todos os envolvidos e diminuem a disposição dos avaliadores de realizar preenchimentos caprichados. Em algum momento, todos estão cansados e passam a preencher os formulários de qualquer jeito.

Fuja dos graus de complexidade

Graus de complexidade dão pouco retorno sobre investimento. Adicionam muita complexidade e assim como o número de competências tornam o processo cansativo e falsamente preciso.

Em vez disso, gaste tempo treinando todos os participantes e garantindo que todos entendem que as avaliações devem ser feitas em relação à expectativa razoável para o cargo das pessoas. Elas são seres racionais e saberão calibrar suas expectativas.

Foque no feedforward

O grande benefício de uma avaliação de competências é a produção de insumos de alta-qualidade sobre como podemos melhorar nosso domínio e desempenho das competências. Vale muito mais saber como, na prática, posso me comunicar melhor com meus colegas, do que saber que sou um "2" ou "abaixo das expectativas" em comunicação dentro do time. É simples.

Assim, treine todos a usarem os campos de comentários para dar idéias práticas, factíveis e concretas de iniciativas que possam fazer os avaliados melhorarem na próxima avaliação.

Use o multi-rater somente em quesitos qualitativos

Evite usar avaliações multi-rater, especialmente aquelas em que pares se avaliam, para o mundo das competências. De novo, as pessoas fazem médias em suas cabeças e acabam preenchendo os formulários fazendo uma "conta de chegada" cuja saída é a visão geral sobre o avaliado, perdendo assim as ricas nuances de cada competência. 

No lugar, use os inputs de pares para feedforwards qualitativos e bem treinados que possam dar idéias interessantes de como melhorar. Campos de "começar", "parar" e "continuar" são absolutamente suficientes para que se obtenha insights interessantes dos pares de um avaliado.