Você sabe identificar seus high-potentials?

Você sabe quem são seus high-potentials, espalhados por toda a sua organização? Não estamos falando da diretoria. Estamos falando de analistas, supervisores, gerentes, que realmente fazem a diferença, e que não obrigatoriamente estão no seu radar.

Os high-potentials são as pessoas que realmente fazem a diferença na sua organização, e que deverão continuar a fazer a diferença no futuro, aumentando cada vez mais seu impacto. São os 20% dos funcionários que produzem e vão produzir 80% dos resultados, e que devem ser retidos, desproporcionalmente compensados, e que vão um dia sentar na sua cadeira. São as únicas pessoas dentro da empresa que você tem que ter certeza, sempre, de que estão se sentindo felizes, engajados, e desafiados.

Em algumas empresas, os high-potential são chamados de talentos-chave ou people bets. Mas você deve tomar bastante cuidado com a nomenclatura dada: ela não deve gerar o sentimento de “entitlement” e arrogância no funcionário. Além disso, a decisão de tornar público ou não quem são seus high-potentials é delicada e têm consequências importantes na cultura da empresa, e deve ser avaliada com cuidado. Pense com carinho sobre:

Quem deve saber se algum funcionário é um high-potential? O próprio funcionário? Apenas a liderança sênior da empresa e o RH? Ou a empresa toda? Essa decisão é bastante difícil.

Resumindo: Se você não sabe quem são seus high-potentials, você tem um problema.

O que é um high-potential?

Um high-potential é uma pessoa que tem potencial para ser CXO da sua empresa. Como potencial é uma coisa extremamente difícil de traduzir em termos práticos, busca-se uma soma de características, de passado e de futuro. Pra ser um talento-chave, um funcionário tem que, por exemplo, atender aos seguintes quesitos:

  • Ter fit cultural com a empresa (se possível, ser referência cultural, ou seja, um porta-bandeira)
  • Entregar resultados consistentes e acima das expectativas (reparou que as últimas duas linhas formam um 9-box?)
  • Ter vontade de, e ambição para, crescer (ter mais responsabilidade e impacto no grupo)
  • Ter um “motor potente": liderança (verificada ou emergente), inteligência e técnica

Nenhum funcionário da sua empresa deve manter seu emprego se não tiver fit cultural. Essa é a única característica sine qua non, por ser problemática para a unidade da sua cultura, e extremamente difícil de alterar. Performances boas sem fit cultural devem ganhar um generoso pacote de demissão. Uma ferramenta excelente para avaliar fit cultural é a avaliação 360-graus, onde funcionários são avaliados com base em comportamentos desdobrados dos valores da companhia por pares, subordinados, e superiores.

Ambição de crescimento é algo que as empresas frequentemente ignoram: será que o seu funcionário quer ser promovido? Será que ele sabe as consequências de uma promoção, especialmente se está saindo de um cargo técnico, ou de contribuição individual, para um cargo de liderança de equipe? São outros quinhentos. O primeiro passo é perguntar ao funcionário quais são suas ambições de carreira, que deve ser feito pelo gestor em suas one-on-ones, ou check-ins.

Entregar resultados é algo que muitas vezes é avaliado nas organizações por proxy, ou procuração. A organização, muitas vezes amparada pelos ensinamentos de Ram Charan, em seu Pipeline de Talentos, e pelo Balanced Score Card, identifica competências técnicas importantes para o negócio da empresa, e que têm complexidades crescentes à medida em que os cargos crescem em responsabilidade (contribuidores individuais, gestores de pessoas, gestores de gestores de pessoas, e assim por diante). O problema desse approach é sua imprecisão: a presença de competências técnicas avaliadas por terceiros não é sinônimo de performance. Com muita sorte, os dois podem ser correlacionados. Mas dificilmente pode-se estabelecer uma relação de causalidade válida. Portanto apenas entrega, impacto, e batimentos de meta podem ser efetivamente medidas de performance, e para isso, uma prática eficiente de gestão de metas, é fundamental.

Por fim, vem o motor. Grande parte da “potência” de um profissional deve ser medida e identificada na época da contratação, através de análise cuidadosa do histórico escolar do profissional, suas conquistas passadas (esportes e atividades extra-curriculares são bons indicadores de conquistas para profissionais jovens), sua capacidade de aprendizado e adaptação ao coaching, e suas experiências. O motor do funcionário deve ser constantemente desenvolvido através de coaching, treinamentos, tech-talks, feedback constante, e novos desafios, senão enferruja. Uma cultura de feedback constante entre pares contribui muito para uma cultura de melhoria contínua e crescimento.

Fazendo o diagnóstico: Procurando seus talentos-chave

A decisão de quem é talento-chave deve ser tomada da seguinte maneira:

  1. Gestores sugerem seus nomes, a partir de uma avaliação de gestor para subordinado, que é conduzida através de uma ferramenta como a Qulture.Rocks, e que tem como output uma tela de calibração
  2. Os gestores se reúnem em reuniões de calibração, onde revisam as notas dadas, discutem pares comparáveis, sempre facilitados por profissionais da área de gente e gestão, que fica como responsável por aplicar a mesma “régua” de comportamentos aos funcionários avaliados
  3. Essas reuniões de gente, onde as notas são calibradas, são conduzidas de baixo para cima na organização, ou seja, supervisores discutem analistas; gerentes discutem supervisores; diretores discutem gerentes, e assim por diante
  4. O senior management da empresa se reúne para validar os resultados e define, junto com os diretores, planos de retenção para cada talento-chave

Para que se identifiquem corretamente os quesitos acima descritos, é interessante oferecer um guia aos gestores, que dê norte ao raciocínio: “esse funcionário é um talento-chave?” Algumas organizações tem check-lists. Outras usam arvores de decisão. O importante é ter estrutura e framework. Algumas perguntas que podem ajudar:

Esse talento...

..Consegue entregar resultados quando está fora da sua zona de conforto?

..Consegue se adaptar a diferentes funções e áreas?

..Pensa holisticamente? Conecta os pontos?

..Sabe lidar com complexidade e ambiguidade? Com falta de estrutura?

..É habil socialmente? Tem skills interpessoais? Capacidade de influência?

Para algumas empresas multinacionais, em que os desafios não necessariamente são lineares, é importante entender também se o talento está disposto a assumir novos cargos em novas geografias, se adapta facilmente a novas culturas, e se fala línguas estrangeiras.

 

Desafiando e preparando high-potentials: o conceito de experiências críticas

A Pepsico desenvolveu, na década de 90, um framework de experiências críticas para a formação de seus executivos. O conceito vem sendo usado em outras empresas, como AB InBev e General Electric: para desenvolver seus talentos em sua realidade, uma empresa pode - e deve - oferecer aos seus funcionários algumas experiências fundamentais para que esse assuma responsabilidades sêniores. Dependendo da estratégia da empresa, essas experiências críticas podem incluir uma gerência de produto, uma integração de empresa adquirida numa operação de M&A, a liderança de um projeto de grande impacto financeiro, ou até uma expatriação bem-sucedida.

As experiências críticas devem estar alinhadas com a realidade de negócios da empresa. Deve-se entender quais são as competências críticas da empresa, alinhadas à sua estratégia, e em seguida definir experiências que contribuam com a construção e desenvolvimento das competências. No Zappos, por exemplo, todos os funcionários da empresa têm de passar por uma experiência crítica: operar os telefones da área de suporte ao cliente por pelo menos uma semana. É algo que a empresa americana vê como fundamental para que todos os seus funcionários entendam a importância de um serviço ao cliente extraordinário para o sucesso de longo prazo da empresa. O mesmo raciocínio pode, e deve, ser aplicado às experiências críticas dos seus talentos-chave.

Na prática, a cada fim de ano, os líderes da empresa e o RH realizam um “xadrez de gente”, onde decidem quais serão os próximos passos de um funcionário dentro da empresa. Começa-se pelo topo, a vai-se preenchendo as vagas de cima para baixo, de maneira que a preferência pelas vagas é dada aos talentos-chave e suas próximas experiências críticas.

Apenas após resolvidas as movimentações dos talentos-chave, a empresa passa aos outros funcionários, por ordem de performance. Vale ressaltar que diversas empresas estabelecem metas corporativas e de executivos sênior para a retenção de talentos-chave: todos são responsáveis pelo atrito zero, e por constantemente desafia-los profissionalmente. 

Outras leituras sugeridas: 

https://hbr.org/2010/06/are-you-a-high-potential

http://www.bersin.com/Lexicon/Details.aspx?id=12845