Reimaginando Avaliações de Performance: De que Lado Está Sua Empresa?

Quando começamos a ver os primeiros sinais da frenesi comercial do Natal tomando conta da cidade (pop-up stores de enfeites de Natal? Alguém?) lembramos que o último trimestre do ano é a época de um ritual velho conhecido do mundo corporativo: as avaliações de performance. Empresas inteiras praticamente param tudo o que estão fazendo para medir, em um período de alguns dias, anos inteiros de performance e comportamento dos seus funcionários.

Há alguns anos, uma onda de empresas mudando radicalmente suas metodologias de avaliação de performance tomou conta do noticiário empresarial e de gestão mundial, liderado pela Adobe e pela Juniper Networks, duas empresas de tecnologia baseadas no Vale do Silício. Mais recentemente, Accenture, Deloitte, e GE fizeram as manchetes também com mudanças. O argumento é simples: o mundo mudou, as pessoas mudaram, e as tecnologias evoluíram. Portanto, por que precisamos continuar fazendo avaliações de performance como fazíamos há 50 anos atrás?

 

Separando o Joio do Trigo: O que é Avaliação de Performance?

Primeiro, vale a pena clarificar algumas confusões muito importantes que estão sendo feitas pela imprensa e pelos auto-proclamados “experts” que escrevem sobre o tema: avaliação de performance é uma coisa. Feedback e desenvolvimento são outra. Muitas vezes os dois processos ocorrem juntos na empresa, um se alimentando do outro. Às vezes, como aprendi em um banco que trabalhei, eles são ligados por demais, o que prejudica muito (devo dizer, acaba com…) os dois processos.

Avaliação de performance é uma coisa. Feedback e desenvolvimento são outra. Muitas vezes os dois processos ocorrem juntos na empresa, um se alimentando do outro. Às vezes, como aprendi em um banco que trabalhei, eles são ligados por demais, o que prejudica muito (devo dizer, acaba com…) os dois processos.

Avaliações de performance têm um objetivo claro: decidir como alocar recursos escassos em uma organização que precisa dividir lucros, oportunidades de promoção (no sentido lato, tanto verticais quanto diagonais e laterais), prêmios, e outras formas de compensation. Os recursos são escassos, e isso é um fato: não há lucros, stock options, e cargos de VP para todos. Portanto, o processo de avaliação de performance funciona para definir quem recebe esses recursos escassos (a lógica - e eu assino embaixo - é que você deve premiar os comportamentos que quer ver repetidos: entrega de resultados e trabalho em sintonia com a cultura e os valores da sua empresa.

Avaliações de performance têm um objetivo claro: decidir como alocar recursos escassos em uma organização que precisa dividir lucros, oportunidades de promoção (no sentido lato, tanto verticais quanto diagonais e laterais), prêmios, e outras formas de compensation

Portanto, chegamos a um ponto muito importante da nossa “conversa”: a definição do que é performance. Para nós da Qulture.Rocks, performance é a soma de três coisas:

  • Entregar resultados
  • Pelo seu próprio mérito
  • Fazendo a coisa certa (ou, em sintonia com os valores da organização)

Entregar resultados, pelo seu próprio mérito, fazendo a coisa certa. Parece super simples certo? Entregar resultados é óbvio: fechar vendas; produzir código de alta qualidade; reduzir custos de produção; contratar trainees competentes; acho que você conhece essa história. Pelo seu próprio mérito às vezes complica um pouco a equação: Se dois vendedores fecharam R$ 100 mil de vendas no trimestre, mas um deles caçou o cliente sozinho no interior do Estado, e o outro recebeu uma indicação de bandeja do presidente da empresa, qual deles teve melhor performance? Acho que meu argumento é auto-explicativo. Por fim, fazendo a coisa certa. Aqui entra a famosa cultura da sua empresa. Pense no caso dos dois vendedores do exemplo anterior. Um deles é um grande estandarte da cultura da sua organização: joga junto, se comunica bem, não faz politicagem de bebedouro, e entrega um baita serviço para o cliente. O outro, por outro lado, passa por cima de tudo e todos pra atingir seus resultados; é grosso com colegas e subordinados, e não faz o menor esforço para “pertencer”. Com certeza, esse último é um câncer na sua empresa, pois não faz a coisa certa. Sua performance, tudo o mais constante, tem de ser pior.

Entregar resultados, pelo seu próprio mérito, fazendo a coisa certa.

A Deloitte, por exemplo, mudou bastante a forma como captura performance: fez o processo ser mais frequente (trimestral, ou a cada projeto terminado), e inovou nas perguntas que são feitas aos gestores, quando estes avaliam seus funcionários. (Veja mais sobre as inovações da Deloitte aqui.)

No fim das contas, as empresas costumam classificar seus talentos em uma matrix chamada 9-Box, que tem no eixo X a classificação de “entrega de resultados” e no eixo Y, “adesão a valores”, ou “comportamento”. Achamos que esse formato de 9-Box é extremamente útil como output de um processo de avaliação de performance, pois, se bem feito, mede quem “entregou resultados, pelo seu próprio mérito, fazendo a coisa certa”. (Algumas empresas classificam “potencial” no eixo Y, o que acho que é uma ótima intenção no papel, mas praticamente impossível de se mensurar na prática. Portanto, fique com adesão a valores, e você não vai errar).

Após a empresa decidir quem fica com o que (lembremos: dinheiro, ações, promoções, e prêmios), gestores sentam-se com seus geridos e comunicam como esses últimos ficaram nesse tema: uma conversa muitas vezes lotada de emoções, frustrações, e injustiças.

 

Do Outro Lado, o Feedback

O grande problema é que as avaliações de performance geralmente tem um outro sub-produto, além da divisão de recursos escassos: é quando gestores e geridos sentam-se para falar de performance, e infelizmente, a único momento do ano que sobre para receberem feedback sobre o que estão fazendo bem, o que estão fazendo mal, etc.

Mas o objetivo do feedback é outro. Enquanto a avaliação de performance tem como objetivo dividir recursos escassos, o feedback tem como objetivo promover o desenvolvimento e, por consequencia, a melhoria e o crescimento dos funcionários. A dinâmica passa a ser de aprendizado e engajamento, e nada tem a ver com avaliações de performance, anuais, rígidas, e tensas.

Você pode imaginar como está aberto para o feedback um funcionário da sua empresa que acabou de saber que ganhou menos do que imaginava ganhar. Ou pior, como está aberto para o feedback um funcionário da sua empresa que está esperando ansiosamente o feedback acabar para saber qual foi seu bônus. Nos dois casos, a última coisa que ele quer ver pela frente é feedback. Seus ouvidos estão tampados com cimento. Argila. Isolamento acústico.

 

Onde começa a inovação

Algumas empresas, como AB InBev e Google, tomaram passos importantes para resolver o problema, e limpar de forma definitiva os ouvidos dos seus funcionários: separam o processo de feedback do processo de remuneração. No Google, como descreve Laszlo Bock, SVP de Operações de Gente, feedbacks são dados em um momento, e decisões de compensation são comunicadas em outro, com pelo menos um mês de separação. É uma forma interessante de tentar separar as duas discussões, esperar a poeira baixar, e aproveitar um momento de maior abertura do funcionário.

Outras empresas estão atacando a forma com que o feedback é coletado e dado. Uma das principais inovações nesse sentido é a coleta do feedback 360-graus: subordinados, pares, e chefe avaliam o comportamento (e em alguns casos a performance também) do funcionário, de modo que uma visão mais holística e completa seja feita (e de modo que, também, os que tratam mal seus colegas e funcionários sejam expostos, pois muitas vezes são mestres em administrar a forma com que seus chefes os vêem).

Um problema que ainda existe com a avaliação 360-graus anual é que na atual economia digital, jovem, e em rápida transformação, períodos de 1 ano (ou até 6 meses) podem ser longos demais para que uma foto clara e útil seja tirada da performance e comportamento do funcionário. Assim, empresas como GE, buscam uma forma mais fluida e frequente de coltar e transmitir feedback aos funcionários, que seja relevante no tempo e no conteúdo. 

A AB InBev, por exemplo, estabeleceu o processo de check-ins periódicos de performance entre funcionários e gestores, para que tanto funcionário quanto empresa não tenham surpresas em relação à performance e comportamento dos seus funcionários. Esses check-ins são as famosas 1-on-1s, reuniões entre gestor e gerido, onde estes podem - e devem - discutir resultados, dificuldades que estejam tento, frustrações, alegrias, tanto pessoais quanto profissionais.

 

O Próximo Passo

O próximo passo desse processo de inovação e melhoria da coleta e transmissão de feedback é encorajar que o feedback 360-graus seja constantemente, e de maneira fluida. Saiu de uma reunião com o chefe? Por que não pedir um rápido feedback. Terminou um projeto multi-disciplinar na empresa? Por que não pedir aos colegas de task-force um feedback sobre seus skills de gestão de projeto e comunicação interpessoal? É o que deveria, pelo menos, acontecer, e para onde nós, da Qulture.Rocks, queremos levar todas as empresas Brasileiras.

Entendemos que o feedback tem de ser constante, focado em desenvolvimento, e repleto de conteúdos e recursos que tornem o desenvolvimento das competências avaliadas um prazer, e uma atividade fácil. Algumas tendências globais apoiam essa visão:

  • Millennials, ou a geração nascida de 1980 em diante, funciona de forma diferente: é nativamente digital, exige feedback constante, e quer avaliar, inclusive, seus chefes;
  • As tecnologias modernas, de computação na nuvem via web, e mobile, permitem que isso seja feito de forma ágil e simples; e
  • O trabalho hoje muda de maneira muito rápida. É feito de forma matricial na organização, em grupos multidisciplinares, e muitas vezes calcado em metodologias ágeis, que mudam com muita rapidez;

Assim, falta um sistema completo de coleta de feedback que esteja focado no desenvolvimento do funcionário. Que ajude o avaliador a dar um feedback mais justo, mais preciso, e mais construtivo; que ajude o avaliado, ou receptor do feedback, a aprender, crescer, e melhorar (e não ficar chateado). É com essa missão que nasceu a Qulture.Rocks: melhorar o processo de avaliação de performance. Separá-lo do processo de feedback. E tornar o feedback algo constante, fluido, e construtivo, que eleve o patamar de performance e desenvolvimento das empresas, e não seja um poço sem fundo de frustração para todos.

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Sobre o autor: Francisco Souza Homem de Mello é fundador da Qulture.Rocks, uma empresa de SaaS (software-as-a-service) que quer revolucionar avaliações de performance e feedbacks, levando crescimento e aprendizado para funcionários e empresas. Também é autor de “The 3G Way: Dream, People, and Culture”, um livro entre os mais vendidos de negócios da Amazon nos EUA.