Atolados nos problemas do dia a dia, muitos gestores negligenciam uma importante ferramenta de gestão de pessoas: as reuniões 1:1 (one-on-one), reunião periódica entre gestor e seu liderado. Aqui, vamos utilizar o termo 1:1. No entanto, você também pode falar one-on-one, one-to-one, 1-on-1, entre outros.
Neste conteúdo, entenda de forma mais detalhada por que elas são importantes, com que frequência realizar, além de entender como aproveitá-las ao máximo. Boa leitura!
Por que 1:1s são importantes?
No seu livro The Hard Thing About Hard Things o fundador da Netscape, Opsware e A16Z Ben Horowitz cita um episódio em que, como CEO da Opsware, quase demitiu um VP por falta de 1:1s com a equipe, pois acredita que as reuniões são um fator crucial na construção de culturas organizacionais sólidas.
“Na ausência de uma arquitetura de comunicação bem projetada, informações e ideias irão estagnar e sua empresa irá se degenerar e se transformar em um lugar ruim para trabalhar [se não houver 1:1s]”, diz Horowitz no livro.
Horowitz acredita que uma das grandes vantagens de um hábito sólido de 1:1s em uma empresa é um fluxo de informações mais vigoroso de baixo para cima da organização. Ele acredita que certas informações acabam que só são transmitidas em um ambiente seguro e privado entre gestor e seu liderado. E quando as informações, principalmente problemas e riscos, sobem livremente, a empresa tem a chance de ser proativa na resposta a estes problemas.
O impacto das 1:1s para o colaborador
Mas as 1:1s não trazem benefícios somente às empresas. As 1:1s têm um impacto enorme na vida de um colaborador. Em primeiro lugar, a expressiva maioria dos colaboradores se sente pouco ouvida. Sente ainda que recebe pouco direcionamento e pouco feedback.
No livro First, Break All The Rules, da Gallup, autoridade mundial em engajamento, os autores citam alguns temas que são fundamentais para uma força de trabalho engajada. Entre elas, destaca-se:
- a sensação, do colaborador, de que alguém se preocupa com ele no nível pessoa;
- de que alguém se preocupa com ele em termos de desenvolvimento e carreira;
- de que ele é ouvido no ambiente profissional.
Todos esses fatores são resolvidos com 1:1s frequentes. Portanto, resumindo, as vantagens das 1:1s são:
- melhor fluxo de informações na empresa de baixo para cima (borbulhamento), o que possibilita reações e decisões mais rápidas e preventivas;
- melhor engajamento dos colaboradores por meio de feedback, direcionamento e desenvolvimento de carreira;
- mais confiança na relação entre gestor e liderado.
Com que frequência realizar 1:1s
1:1s devem ser frequentes: algum tipo de conversa 1:1 tem que ser feita pelo menos quinzenalmente entre um gestor e cada um dos seus liderados. Claro que não serão tratados os mesmos temas em todas as reuniões: gestão e priorização são temas muito mais frequente do que perspectivas de carreira e coaching. Gestor e liderado devem ter o bom-senso de definir essa cadência de assuntos.
“Ao conduzir reuniões frequentes com seu liderado, o gestor é ainda capaz de entender o que dificuldades ele pode estar enfrentando, definir um plano de ação para ajudá-lo e potencializar seus resultados com a transferência de experiência.”
Uma excelente prática é evitar ao máximo desmarcar a 1:!. Gestor e liderado devem ter esse momento na agenda como “sagrado”, apenas cancelado se algo muito importante acontecer. Mesmo assim, se for necessário cancelar uma 1:1, é importante que a nova data/hora seja marcada imediatamente, no ato do cancelamento.
Além disso, Andy Grove recomenda que gestor e liderado apenas deem sua 1:1 por terminada se tiverem já acordado em uma data para a próxima (caso a data não seja fixa nas agendas dos dois).
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Como aproveitar ao máximo a reunião 1:1
Como então fazer com que a 1:1 valha a pena e traga benefícios para colaboradores, gestores e empresas? Essa reunião é uma ferramenta flexível e pode ser utilizada para resolver diferentes problemas. É necessário, portanto, entender como adaptá-la ao perfil de cada profissional e quais assuntos deverão ser tratados naquele encontro.
Segundo Grove, uma das chaves do processo é que o encontro seja visto – e praticado – como uma reunião do liderado. Ele que tem a responsabilidade de se preparar para o momento. Até porque se um liderado gasta 1 hora para se preparar para sua 1:1, o gestor gastaria esse tanto para cada um dos seus liderados se tivesse que se preparar para suas 1:1s com cada liderado.
Essa prática pode ser reforçada, como veremos adiante, pedindo-se que o liderado circule uma pauta sugerida da reunião de antemão.
Para colaboradores menos experientes
Para colaboradores com menor grau de maturidade para autogestão, a reunião servirá como uma forma de o gestor acompanhá-lo mais de perto, saber de forma mais detalhada aquilo que tem sido feito e planejar as próximas tarefas. Portanto, mais tempo é gasto com tarefas e planejamento de esforço do dia a dia. No entanto, não é menos importante que sejam abordados os outros temas que falamos acima.
Para colaboradores mais experientes
Já para liderados com perfil sênior e maior poder de organização, o gestor deve gastar muito menos tempo com planejamento e acompanhamento de entregas. Nesses casos, as 1-on-1s podem ser até menos frequentes e tratarem mais de assuntos mais profundos e conversas mais estruturadas, como aspectos da vida pessoal, ambições profissionais e carreira.
De qualquer forma, a reunião 1:1 deve ser entendida como um momento para o colaborador. Portanto, gestores devem ouvir muito mais do que falar. É aconselhável que o liderado fale, no mínimo, três vezes mais do que seu supervisor.
Como ajudar seu liderado a se abrir
Para que o colaborador sinta liberdade para expor opiniões sem o receio de ser mal interpretado, o gestor pode adotar duas estratégias. Jamais deve ser quebrado o ciclo de confiança com o colaborador. Caso ele se sinta sabotado ao se abrir, a troca de informações estará comprometida e prejudicará o andamento de quaisquer futuras reuniões. Assim, deve ser adotada uma postura que não imponha julgamentos.
Outra alternativa para deixar o colaborador à vontade está atrelada à liderança se utilizar como exemplo com uma demonstração de vulnerabilidade. Ao expor quais são suas pretensões profissionais ou falar dos próprios defeitos, o gestor cria uma sensação de confiança e abre um espaço de conforto para a exposição de preocupações, ansiedades e críticas.
Entenda como a Wavy se destacou com a prática de 1:1s:
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Como estruturar suas 1:1s?
Planejamento e duração
O planejamento da one-on-one, assim como em qualquer outra reunião, é de suma importância para o sucesso deste momento. O ideal é que a pauta seja criada pela própria pessoa colaboradora. Assim, ela tem a oportunidade de trazer os principais pontos a serem discutidos, bem como elencar seus desafios, quais foram as estratégias adotadas por ela durante aquele período, quais são os planos de ação que precisam ser elencados, entre outros pontos.
Quanto à duração, assim como a frequência, também vai depender do bom senso. Há lideranças, liderados e lideradas que gostam que esse período tenha pelo menos 1 hora, enquanto outras acreditam que em 30 minutos conseguem suprir com as necessidades.
Se elas forem mais frequentes (semanal, por exemplo), é natural que elas tenham uma duração mais reduzida, uma vez que periodicamente as pautas podem ser debatidas entre ambas as partes.
Líder precisa ouvir o liderado
Embora a reunião 1:1 apresente um grande leque de assuntos a serem abordados, o gestor não deve perder o foco em ouvir o colaborador. Caso o encontro seja dedicado a apenas tratar assuntos que são do interesse do supervisor, será negligenciado um importante aspecto dessas reuniões: a oportunidade do colaborador falar sobre si mesmo e expor sua opinião sobre o trabalho e a empresa.
Deixar com que o colaborador tenha a rédea da 1:1 é um importante passo para torná-la ainda mais proveitosa.
Pauta prévia da reunião
O gestor pode solicitar que seja elaborada uma pauta prévia da reunião, como abordamos. Isso pode fazer com que ele cancele o encontro caso sinta que não há algo de útil para ser abordado e, assim, se sentir comandante do processo.
Todavia, caso esse cancelamento se torne frequente, é sinal de que a 1:1 não está sendo proveitosa. Isso pode acontecer quando o colaborador avalia que seu supervisor não acrescenta conhecimento ou informações úteis nas reuniões.
A sugestão de uma pauta prévia pode partir ainda do departamento de recursos humanos. Essa é uma alternativa para empresas com líderes muito jovens, sem ferramentas e experiências necessárias para conduzir de forma proveitosa uma reunião 1:1. Contudo, é importante que seja mantida a flexibilidade para liderado e gestor sugerirem assuntos a serem abordados.
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Plano de desenvolvimento individual
Por meio das one-on-ones, há a oportunidade de fazer um acompanhamento do Plano de Desenvolvimento Individual da pessoa colaboradora.
Como sabemos, se refere à ferramenta de monitoramento do desempenho das pessoas e do desenvolvimento de competências. Suponhamos que determinado(a) profissional queira trabalhar seu senso de liderança e, em conjunto com a sua gestão, tenha elaborado tópicos a serem trabalhados para alcançar esse objetivo.
Durante a one-on-one, há a possibilidade de realizar uma avaliação de como essas ações estão sendo executadas, quais são os desafios e mudanças de percursos necessárias.
Exemplo: leituras de uma quantidade X de livros sobre liderança, acompanhamento próximo da nova colaboradora em relação às atividades do time, estudo de métricas sobre determinada área. Quais dessas atividades foram executadas e quais ainda precisam ser efetuadas? Quais foram os aprendizados? O que é preciso melhorar nas ações definidas? Entre outras demandas.
Anotação dos principais pontos
No decorrer da reunião, gestor e liderado devem anotar os principais pontos da conversa, para a produção de um follow up e estabelecer metas a serem cumpridas para a próxima 1:1. Essas tarefas devem ser estabelecidas tanto para o gestor quanto para o colaborador. Se o supervisor se comprometeu a auxiliar no plano de carreira, por exemplo, é necessário que ele estabeleça a forma como irá colaborar efetivamente com o liderado. A data do próximo encontro também já deve ser estabelecida, para evitar desencontros.
Feedback
Sabemos que o feedback é o processo no qual uma pessoa contribui para que a outra possa se desenvolver a partir de suas próprias percepções. Durante as one-on-ones, a liderança pode utilizar desse momento para trazer um retorno sobre as atividades e demandas efetuadas pela pessoa colaboradora, de modo que ela entenda quais pontos que manda bem e quais podem ser aperfeiçoados.
Inclusive, para feedbacks construtivos, as one-on-ones se tratam de um fórum adequado, uma vez que traz mais proximidade entre gestão e liderado(a) e também permite a construção de um plano de ação que traga melhorias para esse ponto em específico.
Apesar de esse ser um momento em que a liderança deve ouvir mais do que falar, há a possibilidade de reservar alguns minutos que serão destinados exclusivamente para a prática do feedback, seja por parte da gestão, seja por parte da pessoa liderada.
Frequência das reuniões
A frequência de reuniões deve seguir um bom senso. Algumas empresas adotam reuniões semanais em grupo, o que diminui a necessidade de serem feitas 1:1 com cada profissional da equipe semanalmente. Porém, esses encontros pessoais entre supervisor e colaborador devem ocorrer ao menos uma vez por mês.
Como as 1:1s formam a espinha dorsal da gestão de empresas como GE e Suzano
Ao perceberem como os encontros periódicos entre supervisores e liderados apresentam benefícios para o trabalho, grandes empresas têm transformado seu ferramental de gestão de perfomance. As reuniões 1:1s influenciaram a forma como gigantes como GE e Suzano Papel e Celulose viraram seus tradicionais processos de gestão de desempenho de cabeça para baixo.
Em ambas as empresas a avaliação de desempenho anual está sendo substituída por uma cadência de reuniões 1:1 espalhadas durante o ano, com temas sugeridos, mas não obrigatórios, como desempenho, cultura, desenvolvimento, carreira e remuneração.
Nas duas empresas, o processo vem suportado pela convicção de que é preciso se tornar mais ágil, mais centrado no colaborador e mais focado no desenvolvimento para prosperar no novo mundo de inovação contínua, disruptions imprevisíveis e uma força de trabalho cada vez mais jovem.
Outro fator em comum entre as duas empresas é o uso de ferramentas de feedback contínuo entre colaboradores para suportar esse desenvolvimento, um processo onde o líder cada vez mais se posiciona como coach e facilitador, e menos como chefe.
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Por que contar com uma ferramenta de one-on-one?
Com uma ferramenta específica para a prática de one-on-one, essa cultura tende a ser mais facilitada. Confira alguns dos diferenciais que uma solução como essa pode oferecer para o seu negócio.
Agendar conversas de acordo com a realidade da empresa ou do time
Um dos diferenciais é a possibilidade de agendar conversas de acordo com a realidade da empresa e do time. Cada vez mais é preciso que gestores foquem não apenas nas tarefas e em entregas, mas também em pessoas. Isso contribui para uma gestão mais humanizada, além de ser um fator determinante para a retenção de talentos — um dos principais desafios para gestões de empresas com diferentes portes e de distintos segmentos.
Dessa forma, por meio de uma solução completa para one-on-ones, é possível escolher a cadência que melhor se adapta à realidade da equipe e da empresa, além de criar uma cultura onde há proximidade entre lideranças, liderados e lideradas. Nesse sentido, o foco será voltado para o desenvolvimento das pessoas, de modo que elas se tornem profissionais mais completos(as).
Registrar os pontos importantes
Como afirmamos, é essencial que haja o registro dos principais pontos discutidos durante as one-on-ones. Porém, se não houver uma centralização dessas informações, há o risco de esses dados se perderem e os tópicos alinhados serem deixados de lado.
Na ferramenta, a liderança pode consultar todos os pontos relevantes abordados no último encontro, quais foram as atividades colocadas como prioridades para o desenvolvimento da pessoa colaboradora, além de deixar registrado novamente o que foi de relevante naquele último período e os tópicos de atenção.
Criar pautas
A pessoa liderada pode previamente colocar as pautas na ferramenta para guiar a conversa com a sua liderança de forma mais facilitada. Inclusive, a solução encaminha, de forma automatizada, um lembrete para que ela não se esqueça de acrescentar quais são os pontos que deseja abordar.
Sair com tarefas e combinados claros
Na ferramenta, a pessoa liderada vai ter clareza de quais foram as tarefas e os combinados mencionados durante a one-on-one. Ao longo da semana, pode conferir sempre que necessário as demandas que deve priorizar e quais são os pontos de desenvolvimento discutidos no último encontro.
Rápido acesso às informações da pessoa liderada
Em uma única ferramenta, a liderança tem rápido acesso às informações da pessoa liderada. Na solução, pode conferir o sentimento da semana, as suas prioridades, entre outros pontos que facilitem esse contato.
Avaliar as one-on-ones
Por fim, a pessoa colaboradora pode fazer uma avaliação de como foi a sua one-on-one com a liderança. Além disso, opcionalmente pode acrescentar tags e escrever comentários, colocando os pontos positivos e negativos sobre a conversa. Consequentemente, a gestão tem mais clareza e direcionamento sobre o que está mandando bem e o que pode melhorar.
Neste material, você pôde entender um pouco mais sobre a importância das one-on-ones, quais são as estratégias mais efetivas a serem adotadas, além de conferir como uma solução pode contribuir para implementar essa cultura.
Se você quer implementar essa estratégia em sua empresa e não sabe como, entre em contato com o nosso time, converse com nossa equipe de especialistas e tire suas dúvidas!
