O que é gestão de desempenho?

O que é gestão de desempenho? Conversamos com muitos RHs no nosso dia a dia que não conhecem muito bem a definição de gestão de desempenho, ou que confundem gestão de desempenho com avaliação de desempenho. Nesse artigo, nosso objetivo é discutir um pouco sobre o que é gestão de desempenho, e onde avaliações de desempenho se encaixam no tema.

Herman Aguinis, um dos maiores acadêmicos da psicologia organizacional/industrial, cujos livros são leitura obrigatória para qualquer profissional de RH que é sério sobre o tema, define gestão de desempenho como "o processo contínuo de identificação, mensuração e desenvolvimento do desempenho de indivíduos e times, e o alinhamento desse desempenho com os objetivos estratégicos da organização" (Aguinis, 2009).

Gerir é medir e melhorar, ou medir para melhorar. Vicente Falconi define gestão como "resolver problemas". Nos dois casos, gestão de desempenho (usamos desempenho e performance de maneira intercambiável) pode ser ainda definida como medir e melhorar o desempenho, ou resolver problemas de desempenho.

De qualquer forma, fica claro que dentro da gestão de desempenho há um componente de medir e um componente de melhorar ou desenvolver, e que desempenho não pode ser desassociado dos objetivos estratégicos da empresa.

Contexto

A literatura da psicologia organizacional/industrial (ela nasceu industrial e está virando organizacional, devido ao aumento proporcional de organizações não-industriais no todo) sempre foi muito focada no aspecto da mensuração do desempenho. Grande parte da literatura está focada nos pormenores de como estruturar questionários de avaliação de desempenho de modo a i) aumentar a satisfação com o processo, ii) melhorar a percepção de justiça do processo e iii) aumentar a precisão do processo. Além disso, a literatura tradicional trata quase que exclusivamente do desempenho sob o seu aspecto individual. No entanto, hoje em dia há diversas ocupações e áreas de atuação dentro das organizações em que a mensuração do desempenho individual do colaborador é muito mais difícil e até por vezes indesejada.

O case Spotify

O Spotify se tornou famoso nas rodas de RH não só pelo seu aplicativo de streaming de música, mas também pela sua forma de organizar seus times de produto. Na empresa escandinava, designers, engenheiros de back-end, front-end, controle de qualidade e coaches de metodologias ágeis compõe times multi-funcionais que cuidam de aspectos específicos dos seus produtos (os sites e aplicativos de música).

Os times se organizam através do Scrum, uma metodologia ágil de gestão de projetos e desenvolvimento de software. Assim, um gestor do produto define o que será feito pelo time em sprints de duas semanas a um mês, e o time se organiza para realizar as tarefas da maneira mais eficiente possível.

Os resultados dos esforços desses times são muitas vezes objetivos e mensuráveis: um time responsável pela qualidade do streaming, por exemplo, pode ter seu desempenho medido pela quantidade de usuários que tiveram problemas de pausas indesejadas ou perda de qualidade no seu áudio. No entanto, é muitas vezes difícil distinguir exatamente quem teve maior ou menor contribuição para esse desempenho: cada nova feature ou correção de bug no sistema é resultante do esforço de vários membros do time, cada um contribuindo seu expertise de maneira complementar.

Vamos ver mais a respeito desse tema da mensuração de resultados à frente, mas aqui queríamos destacar a dificuldade de se avaliar os resultados individuais de um colaborador nos ambientes de trabalho contemporâneos, cada vez mais comuns.

Pra que serve gestão de desempenho?

Gestão de desempenho existe, em última instância, para melhorar a performance da empresa através do desempenho de cada um dos seus colaboradores, individual ou coletivamente.

O desempenho de uma empresa pode ser medido de diversas maneiras diferentes. No começo do século, talvez o único aspecto de desempenho que interessava a um empresário era o lucro que sobrava no fim do mês para os acionistas da empresa.

Com o passar dos anos, foram sendo adicionados outros aspectos ao conceito de desempenho de uma empresa. A segunda metade do século 20 mostrou que lucro por si pode ser uma medida bastante miópica de desempenho, por ignorar o quão preparada a empresa está para continuar gerando lucros aos seus acionistas no futuro. Sob essa discussão nasceu o Balanced Scorecard, que define algumas dimensões do desempenho de uma empresa que devem ser avaliadas em conjunto, de maneira balanceada:

  • Financeira: seu crescimento, saúde, geração de caixa, lucratividade, etc

  • Clientes: a satisfação dos clientes, o market-share, etc

  • Processos internos: inovação, aspectos operacionais, serviços, etc

  • Aprendizado e crescimento: a satisfação dos funcionários, capacidades, treinamento, etc

A gestão de desempenho que estamos preocupados nesse artigo é aquela que passa pelas pessoas da empresa, e geralmente vive sob a responsabilidade da área de recursos humanos. Estamos interessados nos processos que, entre outras coisas, desenvolvam o desempenho dos colaboradores da empresa para que os resultados desta melhorem, seja lá como ela vier a definir seu desempenho (acreditamos bastante em um apanhado de métricas e metas complementares, como indica o Balanced Scorecard).

A clareza de que qualquer processo ou programa de gestão de desempenho tem como objetivo maior a melhoria do desempenho da empresa é fundamental e muitas vezes falta para diversos profissionais de RH. Se isso não acontecer, o processo não está funcionando direito.

Mas como se dá esse impacto da gestão de desempenho de RH na gestão do desemepnho da empresa?

Desenvolvimento

A relação entre o desenvolvimento dos colaboradores de uma empresa e seu desempenho é direta. Por desenvolvimento podemos entender um aumento na capacidade dos indivíduos de produzir resultados (ou de contribuir para os resultados de um grupo) através de melhoras na sua produtividade, o que pode ser entendido como fazer "mais com menos"; de aumento no seu escopo de responsabilidades, que pode ser entendido como fazer atividades de maior impacto ou alavancagem; e de melhora na qualidade do trabalho realizado, entre outras possibilidades.

O objetivo de desenvolvimento do processo de gestão de desempenho é muito provavelmente o de maior retorno para a performance da empresa, e talvez um dos mais negligenciados. Como são desenhados tradicionalmente, os programas de gestão de desempenho são mais orientados à mensuração do desempenho (que como vamos ver alimenta os processos administrativos e de gestão de talentos da empresa) do que à produção de insumos e orientações para que os colaboradores participantes possam se tornar melhores no que fazem.

Tomada de decisões e gestão de talentos

Outro objetivo que tem sua importância muitas vezes superestimada por executivos e áreas de recursos humanos é a produção de insumos para a tomada de decisões administrativas e de gestão de talentos dentro de uma empresa.

Os processos inerentemente quantitativos que fazem a grande maioria das práticas de gestão de desempenho, como questionários de múltipla escolha onde são avaliados competências demonstradas e resultados produzidos por cada colaborador. O grande produto dessas avaliações é a diferenciação entre os colaboradores, que serve de base para que sejam tomadas decisões de gestão de talentos, como:

  • Quem deve ser promovido por mérito

  • Quem deve receber aumentos de remuneração

  • Quem deve ocupar posições abertas (ou com perspectivas de serem abertas) na organização (com ou sem promoção)

  • Quem deve ser demitido, entre outras

Logo acima dissemos que a importância dessas decisões é frequentemente superestimada. Isso se dá pois a grande maioria das empresas não possui porte ou complexidade para que as decisões de talentos, das quais falamos, sejam frequentes ou complexas. Em empresas com menos de 500 funcionários, por exemplo, essas decisões podem muitas vezes ser tomadas de maneira intuitiva. Além disso, o efeito positivo no desempenho da meritocracia através de remunerações variáveis em função do desempenho (pay for performance) é cientificamente bastante polêmico, com estudos de resultado inconclusivo e muitas vezes contraproducentes (leia esse artigo sobre motivação de colaboradores). Além do mais, a presença de critérios quantitativos e de diferenciação muitas vezes oculta ou sobrescreve as discussões e os insumos de desenvolvimento, que possuem efeito muito mais prático na última linha das empresas.

Estratégia

Outro efeito importante dos processos de gestão de desempenho é a execução da estratégia da empresa.

Em muitas organizações, os resultados produzidos pelos colaboradores é avaliado com o uso de metas que são desdobradas de objetivos estratégicos, como sua missão, visão, planejamentos de curto e médio-prazos, e portanto tendem a contribuir para que a estratégia da empresa seja executada.

Mesmo que não haja o desdobramento das metas, podem ser medidos números objetivos como qualidade (por exemplo a porcentagem de defeitos de uma linha de produção), produtividade (o número de faturas processadas) ou custo (a aderência de uma diretoria da empresa ao orçamento anual). Em todos os casos, havendo ou não metas, podem ser mensurados os resultados que estejam alinhados com a estratégia da organização, garantindo assim a consecução da sua estratégia.

Cultura

Outro aspecto um pouco mais subjetivo mas não menos importante de um programa de gestão de desempenho é garantir que os colaboradores da empresa estão agindo no dia a dia de acordo com a cultura e os preceitos definidos como importantes pela organização.

Isso pode acontecer tanto na mensuração dos comportamentos dos colaboradores quanto no direcionamento - desenvolvimento - de seus comportamentos em alinhamento com os comportamentos culturais da empresa.

Aspectos legais

Por fim, gestão de desempenho pode servir um importante papel legal nas empresas, à medida em que pode servir de evidência comprobatória de desempenho no trabalho para eventuais demandas trabalhistas que uma empresa possa sofrer de seus colaboradores. Para isso, é importante que os processos sejam devidamente documentados em sistemas confiáveis, que possam ser consultados por um longo período, e que mantenham um "prontuário" do funcionário.

Vale ressaltar que a qualidade de um sistema para fins legais pode ser muitas vezes conflitante com a qualidade do sistema para fins de desenvolvimento dos colaboradores. Nestes casos, cabe à empresa consultar especialistas jurídicos e pesar os dois propósitos no desenho do seu sistema.

As duas dimensões do desempenho

A grande maioria dos especialistas divide o desempenho profissional em duas grandes dimensões:

  • resultados (outcomes), e

  • comportamentos (behaviors)

Uma forma intuitiva de entender a diferença entre resultados e comportamentos é pensar que resultados são "o quê" o colaborador produz, e os comportamentos são "como" o colaborador produz esses resultados.

As duas dimensões do desempenho são importantes pois servirão de espinha dorsal para o ciclo de gestão de desempenho, que vamos discutir mais à frente.

O ciclo de gestão de desempenho

O ciclo de gestão de desempenho é o principal processo de um programa de gestão de desempenho. Abaixo, um diagrama de como funciona tipicamente um ciclo de gestão de desempenho:

 

Fonte: Qulture.Rocks/Autor

Fonte: Qulture.Rocks/Autor

Como podemos ver, o ciclo de gestão de desempenho começa com a definição de expectativas de desempenho entre colaborador, gestor e empresa, e termina com uma avaliação desse desempenho, recomeçando imediatamente um novo ciclo com uma nova definição de expectativas, de maneira  "contínua", como vimos na definição de Aguinis no começo desse artigo.

Expectativas de desempenho

O começo de qualquer ciclo de gestão de desempenho é a definição de expectativas de desempenho entre o colaborador, seu gestor e a empresa.

As expectativas de desempenho são representadas e comunicadas de diversas formas entre esses três participantes. Vamos a algumas delas:

Job description

O job description é o documento mais fundamental de definição de expectativas entre um colaborador e a empresa. Quando bem escrito, ele deve delinear, sempre em relação ao cargo/função preenchidos pelo colaborador:

  • A "missão", ou seja, para que o cargo/função existe

  • As principais responsabilidades a ele associadas

  • Os principais indicadores que medem o sucesso na função

  • As competências, conhecimentos e habilidades exigidos

Muitas empresas ignoram o job description pois os transformam em documentos mortos, chatos e genéricos demais, que acabam por não dizer nada ao colaborador sobre o que é esperado dele. Mas o job description quando bem utilizado pode ser uma forma extremamente clara e objetiva de se delimitar expectativas.

Comportamentos

Outra forma de definir as expectativas de uma empresa para com um colaborador é definir e comunicar quais comportamentos são esperados (o "como" que mencionamos acima).

Os comportamentos podem ser diretamente derivados dos job descriptions (que por sua vez vêm da análise do trabalho a ser feito - job analysis), podem ser comuns a todos os colaboradores (nos casos de competências críticas derivadas da estratégia da empresa) ou ainda derivados dos valores da cultura da empresa. Em algumas empresas, os comportamentos são comuns a todos os colaboradores, e em outras podem ser específicos para cada cargo, nível de senioridade e/ou área funcional (também pode ser usado um mix dos dois tipos). Portanto, a matriz de comportamentos de uma dada função pode ser derivada do trabalho a ser realizado, das competências críticas da empresa e dos seus valores, e ainda específicos para o cargo, área funcional ou grau de senioridade da função.

Se o colaborador sabe quais comportamentos que são esperadas dele, ele pode direcionar seu comportamento durante o ciclo, para trabalhar de maneira mais alinhada com o que lhe é esperado (para uma análise mais completa do uso de competências e comportamentos no ciclo de gestão de desempenho, leia "Sua Empresa Não Sabe Avaliar Competências".

Atividades, indicadores, metas e projetos

Outro aspecto importante das expectativas de um colaborador em cada começo de ciclo é a definição dos resultados a serem atingidos (o "o que" que mencionamos acima).

A forma mais tradicional e básica de se definir o que é esperado de um colaborador é através da definição de atividades que serão desempenhadas por ele. As atividades geralmente são derivadas de um estudo dos processos da empresa, que são quebrados em etapas e atividades, atividades estas que são, por sua vez, atribuídas a diferentes funções e colaboradores. As principais atividades de um cargo/função geralmente estão explicadas no seu job description. Um exemplo de tarefa é "fechar contratos de venda de produtos com clientes atuais e novos", que pode ser definida como importante para o colaborador entre este, a empresa e o gestor. Assim, em cada começo de ciclo, são definidas atividades que o colaborador deverá desempenhar.

Um passo à frente das atividades estão os indicadores, que são formas de se medir a eficiência e/ou eficácia das atividades realizadas por um colaborador. Nesse caso, podem ser definidos níveis satisfatórios para esses indicadores. Um indicador ligado ao exemplo acima, por exemplo, é o "número de contratos de venda de produtos fechados por mês". Colaborador, empresa e gestor podem definir a cada começo de ciclo, por exemplo, que o colaborador deve fazer o maior "número de contratos" possível.

Adiante estão as metas. Metas geralmente definem patamares objetivos que devem ser atingidos pelo colaborador nos indicadores que medem suas atividades. Aqui, empresa, colaborador e gestor definem um patamar que geralmente envolve o aumento ou a redução de um indicador (metas de melhoria) ou a sua manutenção dentro de limites aceitáveis (metas de manutenção). Exemplos: no caso acima, pode-se definir que o colaborador deverá fechar pelo menos 30 contratos de venda de produtos no ciclo (partindo de um desempenho de 27 no ciclo anterior, ou seja, uma meta de melhoria), e que os contratos sejam fechados necessariamente com prazos de pagamento entre 45 e 60 dias (uma meta de manutenção).

Por fim, a última forma de definir expectativas sobre "o que" é esperado do colaborador é definir projetos que devam ser conduzidos pelo colaborador no ciclo. Projetos são um pouco diferentes de metas, atividades e indicadores pois geralmente não são corriqueiros o suficiente para serem atividades, nem são tão mensuráveis a ponto de poderem ser medidos com indicadores ou metas sobre esses indicadores. Então como medir projetos? A forma mais comum é quebrar o projeto em milestones, ou entregas parciais, que sejam delimitadas por parâmetros de custo, prazo e escopo. Um exemplo de projeto que segue a lógica dos exemplos que temos usado é "abrir o mercado do Centro-Oeste para a empresa" e que pode ter como entregáveis parciais, que dirão ao gestor e ao colaborador se o projeto está sendo conduzido dentro do esperado, "mapear 20 clientes dentro do segmento de atuação x até 20 de Dezembro", "contactar pelo menos 15 dos clientes e marcar reuniões de apresentação da empresa até 30 de Março" e "fechar pelo menos 1 contrato de venda de produtos com um desses clientes até 10 de Junho".

PDI

A última forma de se definir expectativas entre um colaborador, seu gestor e a empresa de que vamos falar aqui é o PDI, que nada mais é do que um norte de desenvolvimento que será o foco do colaborador durante o ciclo e que deve ser complementado por um plano de ação por área de desenvolvimento que contenha ações práticas que devam ser executadas pelo colaborador nessa jornada de desenvolvimento.

O normal é que o PDI seja composto a partir das áreas que foram destaques positivos e negativos do colaborador na última avaliação de desempenho e que estejam alinhados com as necessidades do negócio e com as perspectivas e expectativas de carreira do colaborador.

Em algumas empresas, as áreas de desenvolvimento estão necessariamente ligadas aos comportamentos, estes ligados a competências e valores da empresa. Em outras, o colaborador é mais livre para definir suas áreas de desenvolvimento, desde que haja concordância do seu gestor.

De qualquer forma, as áreas de desenvolvimento definidas no PDI servem de expectativas que ficam combinadas entre o colaborador, de um lado, e o gestor e a empresa, de outro, em relação ao ciclo que se inicia.

Avaliação de desempenho

Se o ciclo de gestão de desempenho necessariamente se inicia com algum processo de definição e comunicação de expectativas de desempenho, ele termina (e automaticamente se reinicia) com uma avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho tem como objetivos principais:

  • Mensurar o desempenho do colaborador, para fins de tomada de decisões, e

  • Fornecer insumos para que o colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu desempenho no próximo ciclo

Estrutura da avaliação de desempenho

A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de questionários que contêm perguntas a serem respondidas por um ou mais avaliadores a respeito de um avaliado e que tratem de aspectos pertinentes às duas dimensões do desempenho que discutimos: os comportamentos (o "como") e os resultados (o "o que").

Comportamentos

Os comportamentos são geralmente avaliados de maneira individualizada, e podem ser agrupados com base em temas:

Fonte: Qulture.Rocks/Autor

Fonte: Qulture.Rocks/Autor

No exemplo acima, por exemplo, o questionário possui uma secção intitulada "Valores da Empresa", e dentro dele são listados comportamentos derivados dos valores da empresa, nesse caso "Pensa Como Dono" e "Se Comunica Bem".

O modelo retratado acima é muito usado em avaliações de competências e comportamentos: um comportamento observável, "Pensa Como Dono", é avaliado de maneira quantitativa no avaliador.

Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos derivados dos valores, das competências críticas e das competências funcionais do cargo. Em outras, que optam pela simplicidade, é feita apenas a avaliação das competências críticas.

Escala de avaliação

Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, principalmente no seu componente de comportamentos, é a escala escolhida de avaliação.

A escala tem três grandes aspectos a serem definidos. O primeiro deles é o número de opções da escala. Algumas empresas discutem os méritos de uma escala par (por exemplo, de 4 opções), pois em uma escala de número par não há "meio termo", como sendo uma forma de evitar a tendência central das avaliações, que leva a maioria dos avaliadores a escolher opções medianas em suas avaliações. Outras empresas optam por escalas maiores, de 5 opções, como forma de tornar as avaliações mais precisas.

Outro aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por exemplo 1, 2, 3, 4 e 5). Outras empresas optam por substituir os números por uma escala de conceitos (por exemplo, "muito abaixo do esperado", "abaixo do esperado", "dentro do esperado", "acima do esperado" e "muito acima do esperado").

Este aspecto, dos rótulos das opções na escala, nos leva a um terceiro rol de opções, relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas.

As escalas relativas pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira relativa a algo. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é esperado do cargo (o que achamos bastante eficiente), bem como pode ser de maneira relativa aos seus pares (o que achamos bem menos eficiente como rótulo de escala de avaliação). As escalas absolutas, por outro lado, pedem que o avaliador avalie seu avaliado de maneira absoluta, sem relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala "ruim", "médio" e "bom").

Por fim, empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de Avaliação Ancoradas em Comportamentos (ou BARS - Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada mais são do que descrições dos comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos da escala de avaliação. Seria como, no caso acima, termos a descrição "Pensa como dono em todas as situações, definindo estratégias, levando todas as iniciativas a cabo e considerando todos os riscos e ameaças possíveis" atrelada à nota 5 do comportamento "Pensa Como Dono". BARS permitem um grau elevado de precisão na avaliação, mas possuem uma desvantagem enorme na complexidade que geram no processo de avaliação de desempenho, multiplicando muitas vezes por um fator de 100 o esforço necessário para a definição dos critérios e das escalas de uma avaliação.

Resultados

Resultados são uma dimensão do desempenho mais polêmica de ser avaliada. De maneira mais simples, caso a empresa esteja em uma etapa mais básica de maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas no job description em uma dada escala de avaliação. Assim, um analista financeiro poderia ser avaliado em "Produzir os relatórios de posição de caixa sem erros e de maneira pontual" em uma escala de 5 opções, que avaliem seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo.

Nos casos onde há indicadores e metas é que há mais polêmica.

Algumas empresas, como a Ambev, conduzem a avaliação de resultados de maneira absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da empresa bateu 90% da sua meta de market share, por exemplo, ele têm um desempenho equivalente a 90% naquele critério/meta. Vale ressaltar que podem ser definidos gatilhos e aceleradores de desempenho em metas, que definam por exemplo que abaixo de um certo piso de market share o colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 120% de desempenho.

O ponto é que essa relação pode ser extremamente objetiva mas muitas vezes injusta com o colaborador e seus colegas. Por exemplo, podemos pensar em um colaborador da empresa que bate sua meta e tem alto desempenho na avaliação, mas que para atingir tal meta teve de negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa, como a sustentabilidade de longo-prazo competitiva da empresa (imagine um funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de market share, minando assim a posição de caixa e de resultado da empresa). Ou um colaborador que tinha uma meta na etapa de definição de expectativas que deixou de ser relevante, e portanto a empresa drenou recursos antes disponíveis ao colaborador para outras prioridades, deixando-o incapacitado de bater a meta. Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o julgamento do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida. Perde-se um pouco de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e justiça na avaliação.

A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um colaborador está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os objetivos estratégicos da empresa, que se dá por meio do desdobramento dessas metas, e por outro na adoção de critérios mais objetivos de avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, preferências pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores.

Outro risco da conexão direta entre metas e desempenho é que as metas podem se parecer iguais mas terem dificuldades extremamente diferentes na prática. Considere, por exemplo, dois vendedores que possuam cotas de vendas iguais, de R$ 100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere que no meio do ciclo a carteira de clientes de um deles entra em uma severa recessão causada por aspectos macroeconômicos, que acabam, diferentemente, por favorecer a carteira de clientes do segundo vendedor. Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$ 100 mil no fim do ciclo. Quem teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas vezes vantajoso adicionar um aspecto de julgamento do gestor na avaliação, para que sejam compensadas e avaliadas potenciais injustiças e desvios de comportamento/fim.

Quem avalia quem?

Outro aspecto importante das avaliações de desempenho é a definição de quem serão os avaliadores de um dado avaliado.

O tipo mais básico de avaliação de desempenho é aquele no qual apenas o gestor avalia seus liderados.

Pesquisas comprovam, no entanto, que a presença de algum tipo de auto-avaliação do processo aumenta significativamente a percepção de justiça e a satisfação dos participantes com o processo. Por isso, pode ser bastante interessante adicionar um componente de auto-avaliação ao processo. No entanto, não é qualquer tipo de auto-avaliação que faz sentido. Segundo DeNisi e Klugger (2000), não é produtivo deixar o avaliado comparar sua auto-avaliação com as avaliações das outras fontes (como o gestor) de maneira direta, ou seja, nos mesmos critérios. Isso pode levar o avaliado a questionar sua imagem de si próprio e ter sua auto-estima abalada, o que piora consideravelmente as chances de o avaliado agir positivamente e se desenvolver a partir do "feedback" recebido da avaliação. Portanto, vale pensar em obter as contribuições do avaliado de maneira indireta, por exemplo pedindo a ele que resuma seus principais resultados e conquistas do ano de maneira discursiva, o que pode ser usado pelo gestor na construção de sua avaliação quantitativa de resultados, e não pedindo ao avaliado que faça uma auto-avaliação em um critério quantitativo igual ao que seu gestor fará. Dessa forma, mantêm se os efeitos positivos de percepção de satisfação e justiça sem os efeitos negativos à auto-estima do avaliado.

A terceira fonte de avaliações (além do gestor e do próprio avaliado) é a avaliação de "pares", sendo esse o nome que se dá genericamente a quaisquer colaboradores da empresa que não sejam o gestor ou os liderados do avaliado. Avaliações de pares compõe avaliações chamadas multi-fonte (multi-source ou multi-rater).

A crença por trás da adição de pares às avaliações de desempenho é que a existência de mais perspectivas sobre o desempenho do colaborador possa aumentar a precisão das avaliações. No entanto, a ciência não encontra evidências nesse sentido. O que se encontra, no entanto, é uma deterioração da colaboração e do trabalho em equipe em times onde há avaliação de pares quando se usa os resultados das avaliações para fins de tomada de decisões como promoções, remuneração e desligamentos.

Portanto, ainda em linha com DeNisi e Klugger (2000), deve se considerar fortemente que a participação de pares em um programa de gestão de performance seja deixado para algum tipo de processo desconectado de tomada de decisões e desprovido de notas quantitativas, e que seja formatado única e exclusivamente como feedback de desenvolvimento.

Por fim, a última fonte de avaliações de desempenho que ainda falta são os liderados do avaliado. Este tende a ser um componente crítico e também polêmico da avaliação de desempenho: por um lado, a perspectiva dos liderados de um avaliado pode ser extremamente educativa e reveladora para o processo. Por outro, é muito comum que os liderados se sintam amedrontados por possíveis retaliações de um líder que souber de avaliações negativas dos seus avaliados. Resumindo, é algo extremamente difícil de ser executado com sucesso.

Uma boa forma de se começar a obter essa perspectiva dos liderados é ter um componente da pesquisa de clima/engajamento da empresa que comece a avaliar aspectos de liderança e gestão de pessoas, e que sejam anonimizados em sua divulgação. No Google, por exemplo, uma parte da pesquisa Googlegeist avaliou por muitos anos aspectos de gestão de pessoas, até que foi segregada em uma pesquisa independente, chamada de UFS, ou Upward Feedback Survey, em que os gestores são avaliados pelos seus liderados de maneira anônima.

Calibração dos resultados

Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é a calibração dos seus resultados.

A calibração dos resultados nada mais é do que uma série de rituais que têm como objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas a calibração é uma reunião em que os gestores discutem as avaliações que fizeram dos seus liderados uns com os outros, de modo que sejam trazidas à tona eventuais discrepâncias nos critérios de avaliação usados. Ao comparar-se "ao vivo" as avaliações feitas por diferentes gestores sobre seus liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas, como algum gestor que tende a ser mais "bonzinho" com a sua equipe enquanto outro tende a ser mais exigente com a sua.

Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum tipo de "curva" que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada banda de notas e conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser identificadas alocações excessivas de avaliados na porção "direita" da curva, que denota alto desempenho, e que pode não necessariamente refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala de avaliação relativa ao que se é esperado do cargo. É muito improvável que uma empresa tenha, por exemplo, mais de 50% dos seus colaboradores desempenhando "acima" ou "muito acima" do que é esperado para seus respectivos cargos.

Nesse espírito, algumas empresas optam por "forçar a curva", ou seja, obrigar que a distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de desempenho tenha um certo formato. Nestes casos, o comum é que seja feito um ranking de todos os avaliados do processo. Feito o ranking, se a curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados podem ter conceito máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por exemplo os 20 primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu conceito máximo, e assim por diante até os últimos.

A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa obedeçam a uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que se gere diferenciação onde não necessariamente há diferenças de desempenho. Dessa forma, o uso da curva forçada está caindo bastante entre organizações e áreas de recursos humanos. No entanto, seu uso ainda pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, onde pode ser importante realizar o desligamento de uma grande parte dos colaboradores com pior desempenho de uma empresa.

O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão das notas e conceitos avaliados que eventualmente sejam "descalibrados", para que os resultados da avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível.

Comunicação dos resultados: o "feedback"

A última etapa do processo de avaliação de desempenho, e portanto do ciclo de gestão de desempenho, é a devolutiva do processo, uma reunião em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área de recursos humanos, como um parceiro de negócios) e onde são discutidos:

  • Os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os resultados atingidos

  • Insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo ciclo

  • Decisões de promoção, remuneração etc

Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo nas áreas de recursos humanos é a separação dessa reunião de "feedback" em duas reuniões distintas: uma onde se discutem resultados do processo e insumos de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as decisões tomadas no ciclo. No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos 1 mês. Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do Google, os colaboradores fecham seus ouvidos para temas de desenvolvimento quando estão na expectativa das decisões que afetem seu futuro e seu bolso (ou, para este efeito, quando estão digerindo as decisões que possam ter sido comunicadas). Por isso, realizam-se duas reuniões diferentes.

Você deve ter percebido que deixamos o termo "feedback" entre aspas quando ele é usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas reuniões - e nisso o Google aparentemente concorda conosco - tem muito menos de feedbacks e muito mais de devolutivas do processo.

A duração do ciclo

Por fim, uma consideração importante sobre o desenho de um ciclo de gestão de desempenho é a sua duração. Tradicionalmente, a maioria das empresas estruturava seus ciclos de gestão de desempenho de acordo com o calendário fiscal - e portanto anual - de suas empresas.

Mais recentemente há uma enorme tendência de encurtar os ciclos de gestão de desempenho para períodos semestrais e até trimestrais. No entanto, processos complexos de estabelecimento de expectativas e avaliação do desempenho podem ser extremamente custosos para a organização e portanto impraticáveis de serem realizados mais do que uma vez por ano. Por isso, algumas empresas fazem ciclos mais simples, geralmente apenas focados no desenvolvimento dos colaboradores e do seu desempenho, com mais frequência, mas mantêm um super ciclo anual onde são tomadas decisões de gente e a partir do qual é realizado o processo de gestão de talentos da empresa.

Conclusão

Chegamos ao fim do nosso artigo. Esperamos que você tenha atingido o objetivo que tínhamos para esse texto, de dar uma base sólida para que profissionais de gestão e recursos humanos entendam o que é gestão de desempenho, o que é avaliação de desempenho, e como esses dois temas se relacionam.

Para entender mais sobre o tema, visite nosso blog. Nele você encontra diversas discussões importantes sobre o tema de gestão de desempenho. Para entender a visão da Qulture.Rocks sobre a gestão de desempenho - o que chamamos carinhosamente de Talent Science -, leia nosso ebook sobre o tema. Por fim, para entender o que diversas empresas que são referência em gestão de desempenho estão fazendo para tornar suas práticas mais ágeis, eficientes e lucrativas, visite nossa Academia da Gestão de Desempenho, e baixe alguns dos nossos estudos de caso. Vale a pena!