Avaliação de Desempenho: o que é e como fazer

A avaliação de desempenho é uma análise estruturada do desempenho individual de um colaborador em um dado período de tempo. O seu objetivo é melhorar o desempenho da empresa por meio da melhora do desempenho dos colaboradores.

A avaliação de desempenho é o ápice de um ciclo bem estruturado de gestão de desempenho — que é um processo sistemático de melhoria do desempenho de uma organização, realizado por meio de times de pessoas.

O conceito pode ser facilmente explicado, mas estruturar uma avaliação de desempenho eficiente e que produza resultados desejados é uma jornada cheia de bifurcações e armadilhas. Para evitá-las, confira agora os fundamentos e as principais escolhas desse processo!

Qual a relação entre avaliação e gestão de desempenho?

É importante esclarecer as diferenças entre esses dois conceitos que, embora um faça parte do outro, são caracterizados por estarem em aspectos diferentes. A gestão de desempenho é um processo que se dá em ciclos: começa com o estabelecimento de expectativas de desempenho (metas, indicadores, competências e comportamentos), e termina com a avaliação de resultados que permitem o subsequente início de um novo ciclo.

Esse processo de resultados, que no caso é o encerramento do ciclo de gestão de desempenho, é feito pela avaliação de desempenho, etapa em que se pretende mensurar e avaliar o desempenho da pessoa colaboradora em relação às expectativas estabelecidas no começo do ciclo.

Enquanto esse processo de avaliação serve para aprimorar as tomadas de decisões no ambiente organizacional, ele ainda fornece insumos para que o colaborador se desenvolva e melhore o seu desempenho no próximo ciclo.

Contexto da avaliação de desempenho 

A literatura da psicologia organizacional/industrial dedica muito do seu esforço ao estudo da avaliação de desempenho. Grande parte dos materiais está focado em como estruturar questionários que:

• aumentem a satisfação com o processo;
• melhorem a percepção de justiça do processo;
• aumentem a precisão do processo.

Além disso, a literatura tradicional trata quase exclusivamente do desempenho sob o seu aspecto individual. No entanto, hoje em dia há diversas ocupações e áreas de atuação dentro das organizações, em que esse tipo de mensuração é muito mais difícil e até por vezes indesejada, como nos casos das empresas que se organizam em times ágeis, como o Spotify.

“Desempenho” na avaliação de desempenho

Existem dois conceitos importantes que formam a espinha dorsal do ciclo de gestão de desempenho — que vamos discutir mais à frente — e são fundamentais para a elaboração de questões da expressiva maioria das avaliações de desempenho atualmente. São eles:

• resultados (outcomes) — ou “o que” a pessoa colaboradora atinge;

• comportamentos (behaviors) — ou “como” a pessoa colaboradora produz resultados.

O ciclo de gestão de desempenho é formado por duas fases: definição de expectativas e avaliação do desempenho em relação às expectativas definidas.

A avaliação de desempenho tem como objetivos principais:

• mensurar o desempenho do colaborador, para fins de tomada de decisões;
• fornecer insumos para que o colaborador se desenvolva, ou seja, melhore seu desempenho no próximo ciclo.

👉 Temos um vídeo que ilustra de forma detalhada a diferença entre esses dois conceitos. Confira!

Como funciona uma avaliação de desempenho?

A avaliação de desempenho geralmente é composta por uma série de questionários. Neles, vão haver perguntas a serem respondidas por um ou vários avaliadores a respeito de um avaliado, tratando de aspectos relacionados às duas dimensões do desempenho que discutimos: os comportamentos (“como”) e os resultados (“o que”).

Comportamentos na avaliação de desempenho

Entender como esse aspecto passou a ser utilizado em avaliações de desempenho é importante para entender como aplicá-la atualmente.

Comumente analisados pela fase da avaliação por competências, os comportamentos ganharam força na gestão de desempenho nas décadas de 70 e 80, quando as empresas vinham de alguns anos de foco enorme no uso de metas e objetivos como medida única de desempenho.

O uso das metas (como, aliás, veremos adiante) nasceu com a moda do Management by Objectives ou gestão por objetivos. Mas em algum momento, os psicólogos organizacionais (os teóricos) e os departamentos de Recursos Humanos (os práticos) sentiram a falta de um componente comportamental que medisse como as pessoas tinham atingido os resultados determinados nos MBOs — em especial, se os resultados tinham sido atingidos de maneira ética, colaborativa e alinhada com a cultura da empresa.

Assim nasceu o uso de competências e comportamentos, que já eram amplamente usados na análise de cargos e ocupações, para fins de gestão de desempenho.

Uso dos comportamentos atualmente

Nas avaliações de desempenho modernas, geralmente há um componente da avaliação que trata de “competências” e outro que trata de “resultados”.

Aqui, vamos usar os termos “competências” e “comportamentos” de maneira intercambiável. Os comportamentos são geralmente avaliados um a um e podem ser agrupados com base em temáticas comuns.

Em algumas empresas, é feita uma composição entre comportamentos derivados dos valores, das competências críticas e das competências funcionais do cargo. Em outras, que optam pela simplicidade, é feita apenas a avaliação das competências críticas.

Escala na avaliação de desempenho

Outro ponto de definição da avaliação de desempenho, no componente de comportamentos, é a escala de avaliação a ser usada.

A escala tem três grandes variáveis a serem definidas:

• o modelo que será usado;
• o rótulo de cada uma das opções da escala;
• o uso de réguas comportamentais ancoradas em comportamentos.

Existem diversos formatos de escala, como as de número par (de 4 opções, por exemplo) e as ímpares, que permitem um número central para ter de base um “meio termo”. Portanto, é importante definir se haverá um número par ou ímpar de opções na escala, o que depende do perfil da empresa. Outras empresas discutem os méritos de escalas com mais opções vis-a-vis escalas com menos opções.

O argumento do uso de escalas maiores, como a de 5 opções, é tornar as avaliações mais precisas à medida em que cada avaliador pode ser mais preciso na diferenciação das suas avaliações.

Rótulo da escala

Um segundo aspecto importante é o rótulo das opções escolhidas. Em alguns casos, as empresas optam por deixar as opções com rótulos numéricos (por exemplo 1, 2, 3, 4 e 5).

Outras empresas optam por substituir os números por uma escala de conceitos (“muito abaixo do esperado”, “abaixo do esperado”, “dentro do esperado”, “acima do esperado” e “muito acima do esperado”, por exemplo). Algumas empresas ainda optam por manter números e conceitos lado a lado.

Este aspecto nos leva a um terceiro rol de opções, relacionado ao tipo de escala escolhida. Há dois grandes tipos de escalas: as escalas relativas e as escalas absolutas.

As escalas relativas pedem que o avaliador avalie o seu avaliado com algum referencial. Pode ser, por exemplo, de maneira relativa ao que é esperado do cargo, bem como pode ser de maneira relativa aos seus pares — ou seja, em relação ao grupo.

As escalas absolutas, por outro lado, pedem que o avaliador avalie seu avaliado sem relação com o que é esperado ou com outros avaliados. É o caso da escala “ruim”, “médio” e “bom”.

Escalas ancoradas

Empresas mais sofisticadas podem fazer o uso de Escalas de Avaliação Ancoradas em Comportamentos ou BARS (Behaviorally Anchored Rating Scales) que nada mais são do que descrições de comportamentos observáveis em cada uma das notas/conceitos da escala de avaliação.

Seria como, no caso acima, usarmos, por exemplo, a descrição “Pensa como dono na maioria das situações, definindo estratégias de começo a fim e considerando todos os riscos e ameaças possíveis” atrelada à nota 5 do comportamento “Pensa Como Dono”.

Réguas comportamentais podem aumentar a precisão das avaliações, mas exigem uma dedicação de tempo enorme e o auxílio de psicólogos especializados, o que pode dificultar o processo.

Resultados da avaliação de desempenho

Resultados são a dimensão do desempenho mais polêmica de ser avaliada. De maneira simples, caso a empresa esteja em uma etapa mais básica de maturidade do seu processo de avaliação, o avaliador pode avaliar as responsabilidades e atividades delimitadas no job description em uma dada escala de avaliação.

Assim, um analista financeiro poderia ser avaliado em “Produzir relatórios de posição de caixa sem erros e de maneira pontual” em uma escala de 5 opções, que avaliem seu desempenho em relação ao que é esperado do seu cargo. Nesse caso, a porção “resultados” da avaliação de desempenho acaba se parecendo muito com a porção de “comportamentos” ou “competências”.

Nos casos onde as responsabilidades do colaborador são medidas por indicadores (como no exemplo acima em que o colaborador pode ser avaliado em relação à quantidade e qualidade dos relatórios produzidos), esses indicadores acabam por servir de aproximação do desempenho do colaborador e sendo usados nesta porção da avaliação.

Muitas empresas, no entanto, acabam simplificando o processo de avaliação de desempenho em apenas uma seção composta por competências e comportamentos, sem uma distinção clara entre o que é “resultado” e o que é “comportamento”. Para estas empresas, muitas vezes falta a maturidade gerencial para que haja indicadores (e principalmente a infra-estrutura de medição necessária para produzir esses indicadores) suficientes para alimentar o processo de gestão de desempenho.

👉 Com o conceito da avaliação de desempenho bem definido, vale considerar o que caracteriza as etapas de um ciclo de gestão de desempenho. Confira este vídeo! 

Qual o objetivo da avaliação de desempenho?

Essa é uma pergunta que fazemos todas as vezes que recebemos alguma empresa buscando nossa plataforma de gestão de desempenho. Para ser justo, vamos além: perguntamos sempre “qual é o propósito da sua avaliação de desempenho: a tomada de decisões como promoções e mérito ou o desenvolvimento dos seus colaboradores e a melhora dos seus desempenhos?".

A resposta, invariavelmente, é uma pausa de alguns segundos para reflexão, seguida da resposta: “os dois”. Por isso, resolvemos trazer esse tópico para expor a nossa opinião sobre o assunto.

Como lidar com clientes finais diferentes?

Em primeiro lugar, as avaliações de desempenho que têm como propósito a tomada de decisões — vamos chamá-las de TD para simplificar — e as que têm como propósito o crescimento e o desenvolvimento dos colaboradores da empresa — CD, seguindo a mesma lógica — têm clientes finais diferentes.

Nas avaliações de desempenho cujo propósito é TD, o cliente final do processo é o RH e a direção da empresa. É uma forma de saber quem a empresa tem que priorizar na alocação dos seus recursos escassos, como bônus, equity, promoções e treinamentos.

Por outro lado, a avaliação de desempenho com foco em CD tem como cliente o colaborador da empresa: é ele que tem que receber elementos construtivos (inputs, feedbacks) que o permitam se desenvolver, planejar sua carreira e crescer — o que, segundo Daniel Pink, são motivadores intrínsecos e mais poderosos do que os extrínsecos, como bônus financeiros.

Se os clientes são diferentes, como vamos fazer um processo de avaliação de desempenho comum aos dois objetivos? Faz sentido criarmos um mesmo carro para atender aos mercados de luxo e de serviços de vigilância? Colocaremos uma sirene na Mercedes e bancos de couro reguláveis eletronicamente em uma viatura policial? Como somos grandes fãs do design centrado no usuário (UCD), queremos que nossas ferramentas — e os processos que dão vida a elas — sejam otimizadas para quem mais deve extrair valor delas.

Se estudarmos a teoria por trás das avaliações de desempenho, veremos uma rica bibliografia defendendo a separação dos processos de CD e TD. Os motivos são muito simples, e inúmeros:

• feedbacks prévios com relação a dinheiro ou promoção podem incomodar os colaboradores, assim como os tardios; "Quando o assunto é grana e promoções, os ouvidos dos colaboradores se fecham para o feedback de desenvolvimento" (Bock, 2015);
• quando sabem que seu feedback será usado na tomada de decisões, as pessoas dão inputs altamente enviesados, ou sendo mais pasteurizados, temendo prejudicar os colegas, ou ativamente buscando influenciar o resultado das decisões por meio de feedbacks menos precisos (Smithers, 1998);
• a presença de ratings — sejam eles numéricos ou textuais — taxativos, como “5” ou “Referência”, turvam o julgamento de quem dá feedback, e inibem a recepção aberta dos feedbacks, mesmo que a avaliação tenha como fim apenas CD (Pulakos, 2005);
• uma avaliação de desempenho composta por dois eixos — resultados e comportamentos — ainda fica aquém de fornecer todos os elementos necessários para a correta tomada de decisões nas empresas, pois não leva em consideração elementos como potencial, substitutibilidade do colaborador no mercado, compensation de mercado e o quão chave ele é para a organização.

👉 Quer saber como a gestão de desempenho funciona na prática no dia a dia das organizações? Confira o episódio do RH.Rocks com a Pixeon, empresa parceira do UOL EdTech!

O que sugerimos?

Em primeiro lugar, sugerimos que você tenha total clareza do que quer do seu processo de avaliação de desempenho. Entenda exatamente qual é o propósito, e tente, se possível, ter apenas um propósito. Se o propósito for duplo (TD e CD), você deverá tomar alguns cuidados para garantir que os objetivos sejam atendidos e que um assunto não contamine o outro. Vamos às dicas:

Caso o propósito da sua avaliação de desempenho seja CD

1. Defina temas

Separe, claramente, que perguntas e temas serão explorados na autoavaliação, na avaliação do superior e nas avaliações de pares: cada tipo de avaliador tem uma “especialidade".

2. Defina o papel do superior

O superior pode ter dois papéis possíveis:

• a) o de consolidador do feedback (caso em que ele escolhe e faz a “curadoria” do que for mais relevante para o seu liderado com base em todos os inputs recebidos de pares e liderados do liderado);
• b) o de apenas mais um elemento dando inputs de desenvolvimento (caso muito comum em empresas que comparam os inputs de cada tipo de avaliador).

3. Estabeleça o papel de todas as pessoas

Superiores devem discutir realizações, feedbacks relacionados a como atingir mais resultados e quais devem ser as prioridades do colaborador no seu desenvolvimento. Pares devem discutir como o avaliado pode melhorar o seu trabalho no contexto da equipe.

4. Organize as competências

Caso sejam usadas competências, deve-se sempre que possível evitar que a autoavaliação trate das mesmas competências que as avaliações dos outros grupos. Estudos mostram que os dois cenários — em que o colaborador se sobre-estima e em que o colaborador se subestima — trazem resultados sub-ótimos para o desenvolvimento do avaliado: o colaborador relaxa ou se desmotiva (Smither, 1998).

Além disso, se forem usadas competências, evite ratings numéricos a qualquer custo e prefira escalas simples, como as binárias (em que há espaço para melhora ou em que o colaborador já esteja “dominando” o comportamento).

Como não há necessidade de comparação de colaboradores diferentes, e sim apenas de dar insumos de desenvolvimento, as escalas de 3, 4 ou mais notas perdem a sua razão de ser.

Caso o propósito da sua avaliação de desempenho seja TD

Quando o assunto é tomada de decisões, o objetivo do processo é criar diferenciação suficiente entre os colaboradores. Aqui, não vamos discutir os méritos do uso de competências como proxy de desempenho, nem o uso de metas como proxy de desempenho.

1. Use uma escala quantitativa

Use uma escala quantitativa, que possibilite a geração de diferenciação entre colaboradores comparáveis.

Lembre-se que áreas e atividades diferentes possuem métricas e dias de trabalho diferentes: faz sentido mensurar um vendedor por sua produção (vendas em reais), mas faz muito menos sentido tentar quantificar a contribuição de um engenheiro em um time multidisciplinar. Tentar adaptar um processo único para todos será um enorme tiro no pé.

2. Tome cuidado com as avaliações 360 graus

Essas podem atrapalhar — e muito — a colaboração e o trabalho em equipe. Humanos são seres inteligentes e adaptativos e tentarão manipular os resultados de um jeito ou de outro.

3. Não chame a reunião final de feedback

Diferente da CD, não chame a reunião final do processo de feedback: ela não é um feedback, e sim, na melhor das hipóteses, uma reunião de comunicação dos resultados. Chamá-la de feedback vai acabar com o clima quando o assunto for realmente um feedback.

Caso o propósito da sua avaliação de desempenho seja misto

1. Deixe bem claro quais perguntas serão usadas para fins de CD e quais serão para fins de TD

Se possível, isole os inputs de pares apenas ao tema de CD. Inclua perguntas na avaliação que dêem aos tomadores de decisão elementos claros sobre todos os eixos importantes dos seus talentos: entrega, aderência cultural, potencial.

2. Faça duas reuniões distintas

Como fazem no Google. Isso é ideal para comunicar os resultados de cada um dos objetivos: uma primeira para o comunicado das decisões tomadas (como promoções e bônus) e outra, se possível um mês ou mais depois, para a troca de feedbacks e a conversa de desenvolvimento.

E um detalhe: pense 1000 vezes antes de comunicar ratings às pessoas: quem está no topo dos ratings fica feliz, e quem está na base precisa ser indiscutivelmente comunicado de que está entregando pouco.

Mas os outros — o grande meio — sinceramente não têm motivos para ficarem felizes sabendo que lá estão, a não ser que sua empresa faça um trabalho primoroso, e nunca antes visto, de convencimento dos colaboradores de que estar na média, em uma empresa “de tantos talentos”, já é um grande feito.

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Como aplicar a avaliação de desempenho?

O que sugerimos nesta etapa é começar a fazer sua avaliação de desempenho com um conjunto de 3 perguntas que cada gestor deve responder para seus liderados. Chamamos esse processo de check-in de desempenho.

Avaliação do gestor

No que o liderado pode melhorar (resultados e comportamentos)?

Nessa pergunta, o gestor deve fazer uma análise do que não está indo tão bem, como isso está impactando negativamente o seu liderado, a equipe e a empresa, sugerindo mudanças claras e objetivas (que podem ser transformadas em planos de ação) que o liderado deve adotar para reverter o quadro. Portanto lembre-se, a resposta a essa pergunta tem três partes:

1. O que não está indo tão bem?

Como isso impacta negativamente o liderado, a equipe e a empresa? Como melhorar na prática?

2. No que o liderado está mandando bem?

Tanto em resultados quanto para comportamentos, aqui a coisa funciona de maneira análoga à pergunta 1. O que muda é que o gestor deve identificar os pontos que estão indo bem:

• como isso impacta positivamente o liderado, a equipe e a empresa?
• como continuar mandando bem nessa atividade/área/entrega ou como potencializar os resultados dessa “força” por meio de mentorias com outros funcionários?

3. Quais devem ser as prioridades para os próximos meses?

Nessa pergunta, líder e liderado definem grandes prioridades para o próximo ciclo de trabalho. Se a empresa trabalhar com OKRs (Objectives and Key-Results) ou metas, muito dessa discussão gira em torno de quais devem ser as metas do liderado. Se não houver prática formal, o gestor deve apontar áreas prioritárias de foco ou projetos e entregas que o liderado deve realizar para que a empresa chegue mais perto de suas metas ou de sua missão.

No aspecto comportamental, devem ser identificadas uma ou duas áreas-foco em que o liderado deva focar seus esforços de desenvolvimento (provavelmente um ou dois temas identificados na pergunta 1, “pode melhorar”). Algo como o MVP de um Plano de Desenvolvimento Individual.

Auto-avaliação (opcional)

Uma possibilidade adicional às três perguntas acima é algum tipo de auto-avaliação, que traga mais reflexão e autoconhecimento ao liderado no processo. Na nossa visão, as perguntas da auto-avaliação seriam muito parecidas com as perguntas da avaliação do gestor:

1. Quais foram os principais resultados atingidos e entregas realizadas nos últimos meses?

Aqui cabe uma retrospectiva dos últimos X meses (onde X é o período de tempo compreendido entre as avaliações de desempenho), em que o funcionário deve discutir os resultados que atingiu e os esforços que engendrou para atingi-los.

Resultados são impactos práticos em KPIs (vendas, taxas, índices etc) e entregas de projetos (implementações, estudos etc). Deve ser encorajada uma discussão de Mission-2-Metrics: como o liderado entende que ajudou a empresa a chegar mais perto das suas metas e da sua missão com seus esforços e resultados individuais.

2. No que o liderado pode melhorar?

A mesma estrutura de resposta das perguntas 1 e 2 do gestor deve ser aplicada.

3. No que o liderado está mandando bem?

Idem.

Não há nenhuma "nota"

Em primeiro lugar, pense bem: você precisa mesmo de notas ou conceitos? Qualquer tentativa de tornar a avaliação de desempenho mais quantitativa se baseia na necessidade de diferenciar os funcionários uns dos outros. Diferenciação serve para tomar decisões: quem deve ser promovido, quem deve receber aumentos, quem deve receber bônus etc.

Se sua empresa não tem programa de bônus, é pequena (menos de 500 funcionários), ou tem poucas vagas e poucos candidatos internos para as vagas que estão se abrindo todo ciclo, você não precisa de um processo estruturado de diferenciação. Os gestores, os executivos e o RH sabem quem está preparado ou quem vem performando o suficiente para as poucas decisões de gente a serem tomadas.

Em segundo lugar, sua impressão de que notas tornam a avaliação de desempenho menos subjetiva é apenas uma impressão. Quer um exemplo? “Avalie de 1 a 5, sendo 1, pouco e 5, muito. O quão subjetiva você acha uma avaliação sem notas…”

Subjetividade

Avaliações de desempenho são sempre subjetivas. E torná-las menos subjetivas (com People Analytics, muito treinamento e sessões de calibração ou avaliação colegiada) demandam um investimento muito alto. Alto demais para essa etapa da sua empresa na jornada da gestão de desempenho.

Se a empresa não tem uma maturidade enorme sobre o que é esperado de cada um, quais são as principais alavancas de resultado e qual a “régua” de avaliação, o processo de avaliação quantitativa vira nada menos do que um processo de garbage-in, garbage-out, ou seja, de resultados numéricos finais que valem muito pouco.

Em terceiro lugar: o que importa para a gestão do desempenho é a qualidade dos feedbacks e feedforwards sendo trocados: como, na prática, o funcionário pode e deve melhorar. Saber que é um 3, ou 4, não é acionável. Pelo contrário, é muito provavelmente um grande matador de motivação.

👉 Com foco na prática, criamos esse vídeo para auxiliar em como fazer uma avaliação de desempenho. Confira!

Como iniciar um processo de avaliação de desempenho?

Se a sua empresa nunca passou por algum processo de avaliação de desempenho, é razoável pensar que podemos presumir algumas coisas sobre ela:

• os colaboradores têm baixa maturidade: tanto os liderados quanto a liderança;
• há pouca cultura de mensuração de resultados, que se observa através de KPIs bem-definidos por área, gestão à vista, processos de gestão cadenciados (como reuniões de planejamento semanal e reuniões mensais de resultado);
• a empresa não tem (ou tem há pouco tempo) um programa de cargos e salários ou competências corporativas bem definidos.

Também faz sentido presumir que o que você precisa agora é de desenvolvimento de desempenho. Nesse sentido, é preciso trazer conversas claras e diretas sobre o assunto — que gerem feedbacks e feedforwards claros e acionáveis — visando os seguintes benefícios:

• “a empresa” (o conjunto mágico das suas pessoas) entender gradativamente o que é esperado de cada um;
• criar uma cultura de desenvolvimento;
• melhorar seu desempenho por meio da melhoria da performance das pessoas.

Ou seja, insumos para decisões como bônus, promoções e plano de carreira são absolutamente secundários nessa fase incipiente da gestão de desempenho.

Sendo assim, faz muito pouco sentido começar a fazer avaliação de desempenho com algo complexo. E por complexo, você vai ver, entendemos praticamente tudo que não sejam algumas poucas perguntas de texto.

Quais são as dúvidas mais comuns sobre avaliação de desempenho?

"Com que frequência devo fazer a avaliação de desempenho?"

Segundo Jeff Immelt, CEO da GE desde 2001: “nos dias de hoje, fazer qualquer coisa uma vez por ano não faz sentido. É simplesmente bizarro”. A não ser que você trabalhe em uma repartição pública das mais estagnadas, um ano é tempo demais para qualquer processo.

Ainda mais com uma força de trabalho jovem, composta crescentemente por millennials, um ano é tempo para seu funcionário morrer de ansiedade. Por isso, algumas empresas fazem ciclos frequentes apenas focados no desenvolvimento dos colaboradores e no seu desempenho, mas mantêm um super ciclo anual onde são tomadas decisões e a partir do qual é realizado o processo de gestão de talentos da empresa.

Assim, nossa sugestão é que para começar a fazer avaliação de desempenho, você faça seu ciclo (check-in de desempenho) pelo menos 4 vezes por ano. Dependendo do estágio da sua empresa ou da demografia média dos funcionários (quanto mais jovens, mais frequente), um ciclo mais curto pode ser ainda melhor.

"Quem deve avaliar quem?"

Para começar, gestores avaliam liderados. Porém, se você estiver inspirado, deixe seus colaboradores se auto-avaliarem. Isso aumenta seu grau de autoconhecimento.

Pares devem dar feedbacks para pares, mas espere um pouco para inserir esse componente de feedback 360 graus no seu processo de gestão de desempenho. Ele pode, e deve, ficar para depois, só vindo após o processo básico estar bem estabelecido e amadurecido.

"E os valores da cultura da organização?"

Em um lugar muito simples: peça aos seus líderes que levem em conta os valores e comportamentos da sua cultura quando fizerem as perguntas de “mandando bem” e de “pode melhorar”. Peça que identifiquem exemplos de situações em que eles representaram — ou deveriam ter representado — os valores e ideias de como podem fazê-lo com maior frequência e intensidade.

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Qual a importância da calibração de resultados na avaliação de desempenho?

Uma etapa muito importante de um processo de avaliação de desempenho é a calibração dos seus resultados.

Objetivos da calibração de resultados

A calibração dos resultados é uma série de discussões entre os avaliadores e que têm como objetivo tornar as avaliações mais precisas. Em muitas empresas, a calibração é uma reunião em que os gestores discutem as avaliações que fizeram dos seus liderados uns com os outros, de modo que sejam trazidas à tona eventuais discrepâncias nos critérios de avaliação usados.

Ao comparar-se as avaliações “ao vivo” feitas por diferentes gestores sobre seus liderados, podem ficar muito evidentes eventuais injustiças cometidas, como algum gestor que tende a ser mais “bonzinho” com a sua equipe enquanto outro tende a ser mais exigente.

Resultados das avaliações

Em algumas empresas, os resultados das avaliações são plotados em algum tipo de “curva” que mostra qual porcentagem dos avaliados recebeu cada banda de notas e conceitos. Por exemplo, nessa hora podem ser identificadas alocações excessivas de avaliados na “parte direita” da curva, de alto desempenho e que podem não necessariamente refletir a realidade, principalmente quando se considera uma escala de avaliação relativa ao que se é esperado do cargo.

É muito improvável que uma empresa tenha mais de 50% dos seus colaboradores desempenhando “acima” ou “muito acima” do que é esperado para seus respectivos cargos, por exemplo.

Nesse espírito, algumas empresas optam por “forçar a curva”, ou seja, obrigar que a distribuição de notas e conceitos de uma avaliação de desempenho tenha um certo formato estatístico.

Uso da curva forçada na GE

Este conceito nasceu na GE, sob a liderança de Jack Welch, onde utiliza-se a curva 70/20/10. Ela recebe esse nome porque, apenas 20% da organização podem ser colaboradores de alta performance em um dado ano; 10% dos colaboradores precisam ser classificados na porção de pior performance e os 70% remanescentes ficam no “meião”.

Nestes casos, o comum é que seja feito um ranking de todos os avaliados do processo de acordo com seus conceitos ou avaliações. Feito o ranking, se a curva forçada disser que apenas 10% dos avaliados podem ter conceito máximo, faz-se com que os 10% primeiros do ranking (por exemplo os 20 primeiros em uma empresa com 200 colaboradores) recebam seu conceito máximo, e assim por diante, até chegar nos últimos.

A curva forçada é uma grande fonte de discussões acaloradas e de possíveis injustiças, justamente por forçar que os colaboradores de uma empresa obedeçam a uma distribuição obrigatória de desempenho. Isso faz com que se gere diferenciação onde não necessariamente há diferenças de desempenho.

Dessa forma, o uso da curva forçada está caindo bastante entre organizações e áreas de Recursos Humanos. No entanto, seu uso ainda pode ser útil em casos de turnaround e mudança cultural, onde pode ser importante realizar o desligamento de uma grande parte dos colaboradores com pior desempenho de uma empresa.

O produto desse exercício de calibração é a eventual revisão das notas e conceitos avaliados que eventualmente sejam “descalibrados”, para que os resultados da avaliação sejam os mais justos e precisos quanto possível.

Qual a importância do feedback no processo de avaliação de desempenho?

A última etapa do processo de avaliação de desempenho — e portanto do ciclo de gestão de desempenho —, é a devolutiva. Trata-se de uma reunião em que participam gestor e colaborador (e eventualmente alguém da área de Recursos Humanos, como um parceiro de negócios), na qual se discutem:

• os resultados da avaliação, ou seja, os comportamentos observados e os resultados atingidos;
• insumos para o desenvolvimento do colaborador para o próximo ciclo;
• decisões de promoção, remuneração etc.

Uma das principais tendências que vêm se desenvolvendo na área de Recursos Humanos é a separação dessa reunião de “feedback” em duas reuniões distintas: uma onde se discutem resultados do processo e insumos de desenvolvimento, e outra onde são comunicadas as decisões tomadas no ciclo.

Feedback no Google

No Google, por exemplo, essas duas reuniões são separadas por pelo menos 1 mês. Segundo Laszlo Bock, ex-Vice Presidente de People Operations do Google, os colaboradores fecham seus ouvidos para temas de desenvolvimento quando estão na expectativa das decisões que afetem seu futuro e seu bolso (ou, para este efeito, quando estão digerindo as decisões que possam ter sido comunicadas). Por isso, são realizadas duas reuniões diferentes.

Você deve ter percebido que deixamos o termo “feedback” entre aspas quando ele é usado para denotar essa reunião. Isso pois achamos que essas reuniões — e nisso o Google aparentemente concorda conosco — tem muito menos de feedbacks e muito mais de devolutivas do processo.

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Qual a relação entre avaliação de desempenho e learning?

Uma dúvida muito comum entre pessoas gestoras em relação à avaliação de desempenho está relacionada às estratégias que devem ser elaboradas de acordo com os temas identificados como pontos de desenvolvimento.

Como vimos, um dos principais objetivos da avaliação é fornecer insumos para que a pessoa colaboradora possa se desenvolver e melhorar o seu desempenho no próximo ciclo. Para isso, a empresa também deve estar atenta ao conteúdo que ela oferece com o intuito de o profissional atender às expectativas no início do ciclo. Nesse sentido, o que o learning pode oferecer para agregar na avaliação de desempenho?

Mais produtividade

A educação corporativa, nesse sentido, entra como uma importante aliada. Inclusive, estratégia que vem sendo muito bem-sucedida pelas equipes. De acordo com um levantamento realizado pela Association for Talent Development (ATD), organizações que investem em programas de treinamento personalizados — ou seja, de acordo com temas previamente identificados para as necessidades daquele profissional — apuram uma melhoria de até 218% na produtividade e nos resultados de sua equipe.

Além disso, as empresas conseguem identificar um crescimento de até 24% nas suas receitas se comparadas com aquelas que reduzem ou interrompem o investimento em desenvolvimento.

Retenção de talentos

Outro diferencial apontado pelas pesquisas em relação ao investimento em educação corporativa está relacionado à retenção de profissionais. Na devolutiva da avaliação de desempenho, quando as equipes gestoras apontam em quais aspectos a pessoa colaboradora deve se desenvolver, oferecerá insumos para que possa crescer enquanto profissional e alcançar patamares mais elevados em sua carreira.

Essa percepção de que a empresa se preocupa com ela enquanto pessoa e colaboradora contribui para que haja mais retenção de talentos — e reduzir taxas de turnover é um desafio para as organizações. É o que prova um levantamento feito pela Gallup. De acordo com a empresa, 93% dos jovens profissionais declararam ter mudado de emprego em um curto prazo de tempo. Esse tipo de contexto equivale a um custo de 30,5 bilhões de dólares para as empresas norte-americanas.

Ou seja, além de ser um impacto para o capital humano, reflete nos custos do negócio. E reduzir gastos sem que isso afete a qualidade dos serviços e atendimento prestados é um diferencial competitivo que não pode ser deixado de lado — a ponta-chave para o sucesso de sua organização perante o mercado e seus concorrentes.

👉 Caso queira entender melhor essa relação, confira o nosso vídeo que dá mais contexto às diferenças entre cada um desses conceitos:

Como funciona o modelo de avaliação da Ambev?

Vale entendermos como esses conceitos são aplicáveis ou até mesmo adaptáveis em um contexto prático. A Ambev, por exemplo, conduz a avaliação de resultados de maneira totalmente independente da porção de competências e comportamentos. Lá, as avaliações de resultados são realizadas no fim do ano e têm como principal produto o pagamento de remuneração variável — na forma de bônus — aos colaboradores.

As avaliações de competências, por outro lado, são realizadas em maio, e servem de insumo para as discussões de planejamento de sucessão e promoções (verticais e laterais) da empresa.

Ainda falando da Ambev, a porção de “resultados” realizada no fim do ano é absolutamente objetiva e matemática: se um colaborador da empresa bateu 90% da sua meta de market share, por exemplo, ele tem um desempenho equivalente a 90% naquele critério/meta.

Vale ressaltar que podem ser definidos gatilhos e aceleradores de desempenho em metas, que definam, por exemplo, que, abaixo de um certo piso de market share, o colaborador tem 0% de desempenho, e acima de um certo teto, tem 120% de desempenho.

Vantagens do modelo Ambev

A vantagem desse modelo é que nele as regras são extremamente claras e há pouco espaço para favoritismos e vieses cognitivos na definição da remuneração variável.

A grande vantagem do uso das metas na avaliação dos resultados de um colaborador está, de um lado, na intuitiva ligação entre as metas e os objetivos estratégicos da empresa, derivada do desdobramento dessas metas, e por outro na adoção de critérios mais objetivos de avaliação, menos sujeitos, portanto, a vieses cognitivos, preferências pessoais e injustiças que possam atrapalhar a precisão dos avaliadores.

Desvantagens do modelo Ambev

Pode ser injusto com o colaborador

Por outro lado, essa relação direta e matemática pode ser extremamente objetiva, mas muitas vezes injusta com o colaborador e seus pares.

Isso porque podemos pensar em um colaborador da empresa que bate sua meta e tem alto desempenho na avaliação, mas que para atingir tal meta teve de negligenciar algum aspecto importante do negócio da empresa.

Por exemplo: imagine um funcionário que vende seus produtos sem lucro para bater sua meta de market share, minando assim a posição de caixa e de resultado da empresa. Ou, ainda, um colaborador que tinha uma meta que deixou de ser relevante (devido a uma mudança estratégica), o que o leva a ser prejudicado.

Metas iguais, dificuldades diferentes na prática

Considere, por exemplo, dois vendedores que tenham cotas de vendas iguais, de R$100 mil em um dado ciclo. Por outro lado, considere que no meio do ciclo a carteira de clientes de um deles entra em uma severa recessão causada por aspectos macroeconômicos, que acabam, diferentemente, por favorecer a carteira de clientes do segundo vendedor.

Agora imagine que ambos entreguem suas cotas de R$100 mil no fim do ciclo. Quem teve melhor desempenho? Por esses e outros motivos, é muitas vezes vantajoso adicionar um aspecto de julgamento do gestor na avaliação, para que sejam compensadas e avaliadas potenciais injustiças e desvios de comportamento/fim.

Para que se resolvam casos como esses, em diversas empresas é usado o julgamento do gestor para definir se a meta foi mesmo devidamente batida. Perde-se um pouco de objetividade numérica, mas ganha-se precisão e justiça na avaliação quando os gestores são bem treinados, têm as motivações certas e contam com o suporte de uma área de RH próxima.

Como ter sucesso no processo de avaliação de desempenho?

Confira algumas dicas práticas para alcançar o sucesso na etapa de avaliação de desempenho do ciclo de gestão de desempenho!

Prepare os profissionais

Para que esse processo ocorra com sucesso é preciso, em primeiro lugar, educar os profissionais que irão participar: explicar a importância do processo de avaliação para a empresa e principalmente para a carreira dos funcionários.

É fundamental explicar também o funcionamento do processo, e finalmente, e mais importante, ensinar os participantes a darem feedbacks produtivos, construtivos e úteis aos seus funcionários e colegas.

Estabeleça as competências e valores a serem avaliados

É fundamental que a avaliação de desempenho seja objetiva e principalmente proveitosa para a empresa — afinal, qual seria o motivo de fazer uma avaliação se não for para conseguir melhores resultados?

Por isso, o primeiro passo é estabelecer quais serão os critérios de avaliação, que devem ser claros e objetivos. No caso de critérios quantitativos, recomendamos o uso de KPIs que tenham sido pré-acordados como essenciais à função do profissional. Alguns exemplos de KPIs são produtividade, número de atendimentos, níveis de satisfação, ou volume de negócios fechados.

No caso de critérios qualitativos, recomendamos que a empresa traduza seus valores e sua cultura em comportamentos claros e observáveis, que sejam fáceis de se avaliar no dia a dia de um profissional. "Foco no cliente", por exemplo, é muito vago. Recomendamos algo mais específico, como "Nunca deixa um cliente, interno ou externo, sem resposta".

Além dos comportamentos culturais, que são gerais para toda a empresa, podem ser usados comportamentos e competências específicas a cada área funcional. Assim, o pessoal do financeiro é avaliado em uma competência fundamental ao seu dia a dia, como "é detalhista nas suas análises", enquanto a turma do marketing é avaliada em competências da sua área, como "cria novas abordagens de marketing com recursos escassos".

Dê feedback focado em desenvolvimento

Destacar os pontos positivos de uma avaliação é bastante motivador, mas as fraquezas e pontos a serem melhorados não podem ser deixados de lado. Isso não significa, entretanto, assumir um tom excessivamente crítico ou repressor e, sim, dar um feedback focado no desenvolvimento do profissional.

Durante a avaliação de desempenho mostre onde o profissional precisa melhorar e como isso se traduziu em comportamentos específicos durante o período avaliado. Explique também por que ele deve melhorar, ou seja, qual o impacto do comportamento no time e na empresa.

E por fim, dê sugestões práticas de como ele deve melhorar e se desenvolver no tema. Exemplo: se o problema é a produtividade, aponte possibilidades para melhorar esse indicador. Caso o problema seja as relações interpessoais, apresente habilidades que podem melhorar o convívio com a equipe.

No Google, por exemplo, os funcionários recebem treinamentos durante todo o processo de avaliação para minimizarem os efeitos dos seus vieses cognitivos na qualidade dos seus feedbacks.

Deixe as brigas de lado

Não é incomum que no ambiente de trabalho existam diferenças entre profissionais que, inclusive, podem levar a "picuinhas" pessoais. Essas diferenças, entretanto, devem ser deixadas de lado na avaliação de desempenho.

Isso significa dizer que todos os profissionais devem ser avaliados sob a mesma ótica e seguindo indicadores que façam sentido para a função, pois somente assim é possível chegar a conclusões realmente relevantes.

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Faça o follow-up

A avaliação não deve ser um processo estanque e é importante fazer um acompanhamento subsequente para que se possa discutir possíveis melhorias, receber feedbacks, e definir metas para o próximo ano.

Também é no acompanhamento que se resolvem questões que possivelmente tenham aparecido durante a avaliação, como o desejo de um salário maior ou dúvidas sobre os critérios de avaliação. Ver como o funcionário reage ao resultado também é importante para perceber como as críticas construtivas são recebidas.

Para ter sucesso na avaliação de desempenho é preciso começar preparando os profissionais e estabelecendo os critérios de avaliação. O feedback voltado para o desenvolvimento também garante melhores resultados e é indispensável deixar rusgas de lado para que a avaliação seja o mais imparcial possível. Não menos importante, o acompanhamento desse processo é fundamental para garantir resultados relevantes.

O que NÃO fazer

Não comunique promoções ou bônus na mesma reunião de feedback

Melhor ainda, crie um espaçamento de pelo menos um mês entre as duas reuniões. Seu funcionário não terá ouvidos para falar de feedback se estiver esperando uma informação tão importante como bônus ou promoção.

Nunca rompa o anonimato das avaliações

Se alguma porção da sua avaliação é anônima, proteja com todas as suas forças o anonimato das reviews. Somos todos seres humanos e tentamos sempre “caçar” as pessoas que nos deram feedbacks negativos, perdendo foco na substância dos feedbacks. Sua empresa não deve NUNCA abrir o nome do avaliador quando o anonimato foi prometido.

Por que investir em um software de avaliação de desempenho?

Um software de avaliação de desempenho pode facilitar e muito a elaboração desse processo. Isso porque ele oferece diversos benefícios relacionados às mais diversas funções dessa etapa. Confira alguns dos destaques proporcionados por uma ferramenta específica.

Personalize as avaliações

Com base no histórico da sua empresa, será possível manter um acompanhamento personalizado das avaliações de cada pessoa colaboradora, adequando a sua aplicação conforme a necessidade. Uma plataforma permite usar um único modelo para toda a empresa ou personalizá-lo, além de permitir adaptar a periodicidade de quando a avaliação será distribuída.

Acesse dados completos para ter um relatório preciso

Uma plataforma específica ajuda a preencher uma avaliação de desempenho de forma justa e embasada, já que as informações importantes da pessoa avaliada ficam disponíveis em um layout acessível. Além disso, é possível analisar o progresso de avaliações, PDIs e OKRs passados, tornando possível as comparações para maior fundamento nas tomadas de decisão.

Confira informações em tempo real

Após colocar uma avaliação de desempenho em prática, é possível visualizar a performance de cada pessoa colaboradora por meio da metodologia 9 Box. Isso permite um claro entendimento de performances, o que determina quem deve ser promovido, treinado ou realocado.

Use a Inteligência Artificial (IA) ao seu favor

Já existem plataformas de avaliação de desempenho que contam com a possibilidade de usar a Inteligência Artificial (IA) nos ciclos. É possível, por exemplo, encurtar e tornar mais eficiente o processo de análise de resultados das avaliações para a realização de calibrações e devolutivas. Trata-se de uma ferramenta que extrai as informações mais importantes e as estrutura de maneira interpretativa para serem usadas estrategicamente nessas etapas.

Chegamos ao fim do nosso artigo. Esperamos que você tenha atingido o objetivo que tínhamos para esse texto, de dar uma base sólida para que profissionais de gestão e Recursos Humanos entendam o que é avaliação de desempenho e como ela se relaciona com a gestão de desempenho.

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