Como fazer uma reunião 1:1 (one-on-one)? E por que?

Está sem tempo para ler esse artigo? Assista a este vídeo rápido sobre como fazer uma excelente 1-on-1.


Atolados nos problemas do dia a dia, muitos gestores negligenciam uma importante ferramenta de gestão de pessoas: as reuniões 1-on-1.

Aliás, vamos usar aqui o termo 1-on-1, mas você pode falar:

  • one-on-one
  • 1:1
  • one-to-one
  • 1-on-1

Você escolhe! Então vamos lá.

O que é uma reunião one-on-one

A one-on-one é uma reunião periódica entre um gestor e seu liderado.

Por que one-on-ones são importantes

No seu livro The Hard Thing About Hard Things o fundador da Netscape, Opsware e A16Z Ben Horowitz cita um episódio em que, como CEO da Opsware, quase demitiu um VP por falta de 1:1s com a equipe, pois acredita que as reuniões são um fator crucial na construção de culturas organizacionais sólidas. “Na ausência de uma arquitetura de comunicação bem projetada, informações e ideias irão estagnar e sua empresa irá se degenerar e se transformar em um lugar ruim para trabalhar [se não houver 1:1s]”, disse Horowitz no livro.

Horowitz acredita que uma das grandes vantagens de um hábito sólido de one-on-ones em uma empresa é um fluxo de informações mais vigoroso de baixo para cima da empresa. Ele acredita que certas informações acabam que só são transmitidas em um ambiente seguro e privado entre gestor e seu liderado. E quando as informações, principalmente problemas e riscos, sobem livremente, a empresa tem a chance de ser pro-ativa na resposta a estes problemas.

Mas as one-on-ones não trazem benefícios somente às empresas. As one-on-ones têm um impacto enorme na vida de um colaborador.

Em primeiro lugar, a grande maioria dos colaboradores se sente pouco ouvida. Sente ainda que recebe pouco direcionamento e pouco feedback. No livro First, Break All The Rules, da Gallup, autoridade mundial em engajamento, os autores citam alguns temas que são fundamentais para uma força de trabalho engajada. Entre elas, estão a sensação, do colaborador, de que alguém se preocupa com ele no nível pessoa, de que alguém se preocupa com ele em termos de desenvolvimento e carreira, e de que ele é ouvido no ambiente profissional. Todos esses fatores são resolvidos com one-on-ones frequentes.

Portanto, resumindo, as vantagens das one-on-ones são:

  • Melhor fluxo de informações na empresa de baixo para cima (borbulhamento), o que possibilita reações e decisões mais rápidas e preventivas
  • Melhor engajamento dos colaboradores através de feedback, direcionamento e desenvolvimento de carreira
  • Mais confiança na relação entre gestor e liderado

Com que frequência realizar one-on-ones

One-on-ones devem ser frequentes: algum tipo de conversa 1:1 tem que ser feita pelo menos quinzenalmente entre um gestor e cada um dos seus liderados. Claro que não serão tratados os mesmos temas em todas as reuniões: gestão e priorização são temas muito mais frequente do que perspectivas de carreira e coaching. Gestor e funcionário devem ter o bom-senso de definir essa cadência de assuntos.

Ao conduzir reuniões frequentes com seu liderado, o gestor é ainda capaz de entender o que dificuldades ele pode estar enfrentando, definir um plano de ação para ajudá-lo, e potencializar seus resultados com a transferência de experiência.
 

Uma excelente prática é evitar ao máximo desmarcar a 1-on-1. Gestor e liderado devem ter esse momento na agenda como "sagrado", apenas cancelado se algo muito importante acontecer. Mesmo assim, se for necessário cancelar uma 1-on-1, é importante que a nova data/hora seja marcada imediatamente, no ato do cancelamento.

Além disso, Andy Grove recomenda que gestor e liderado apenas deem sua 1-on-1 por terminada se tiverem já acordado em uma data para a próxima (caso a data não seja fixa nas agendas dos dois).

 
Como fazer uma one-on-one?
 

Como aproveitar o máximo da reunião one-on-one

Como então fazer com que a one-on-one valha a pena e traga benefícios para funcionários, gestores e empresas? Essa reunião é uma ferramenta flexível e pode ser utilizada para resolver diferentes problemas. É necessário, portanto, entender como adaptá-la ao perfil de cada profissional e quais assuntos deverão ser tratados naquele encontro.

Segundo Grove, uma das chaves do processo é que a reunião seja vista - e praticada - como uma reunião do liderado. Ele que tem a responsabilidade de se preparar para a reunião. Até porque se um liderado gasta 1 hora para se preparar para sua one-on-one, o gestor gastaria esse tanto para cada um dos seus liderados se tivesse que se preparar para suas one-on-ones com cada liderado.

Essa prática pode ser reforçada, como veremos adiante, pedindo-se que o liderado circule uma pauta sugerida da reunião de antemão.

Para funcionários menos experientes

Para funcionários com menor grau de maturidade para autogestão, a reunião servirá como uma forma de o gestor acompanhá-lo mais de perto, saber de forma mais detalhada aquilo que tem sido feito e planejar as próximas tarefas. Portanto, mais tempo é gasto com tarefas e planejamento de esforço do dia a dia. No entanto, não é menos importante que sejam abordados os outros temas que falamos acima.

Para funcionários mais experientes

Já para liderados com perfil sênior e maior poder de organização, o gestor deve gastar muito menos tempo com planejamento e acompanhamento de entregas. Nesses casos, as 1-on-1s podem ser até menos frequentes, e tratarem mais de assuntos mais profundos e conversas mais estruturadas, como aspectos da vida pessoal, ambições profissionais e carreira. 
De qualquer forma, a reunião one-on-one deve ser entendida como um momento para o funcionário. Portanto, gestores devem ouvir muito mais do que falar. É aconselhável que o liderado fale, no mínimo, três vezes mais do que seu supervisor. 

Como ajudar seu liderado a se abrir

Para que o funcionário sinta liberdade para expor opiniões sem o receio de ser mal interpretado, o gestor pode adotar duas estratégias. Jamais deve ser quebrado o ciclo de confiança com o colaborador. Caso ele se sinta sabotado ao se abrir, a troca de informações estará comprometida e prejudicará o andamento de quaisquer futuras reuniões. Assim, deve ser adotada uma postura que não imponha julgamentos.

Outra alternativa para deixar o funcionário à vontade está atrelada à liderança por exemplo com uma demonstração de vulnerabilidade. Ao expor quais são suas pretensões profissionais ou falar dos próprios defeitos, o gestor cria uma sensação de confiança e abre um espaço de conforto para a exposição de preocupações, ansiedades e críticas. 

Como estruturar suas one-on-ones?

Embora a reunião one-on-one apresente um grande leque de assuntos a serem abordados, o gestor não deve perder o foco em ouvir o funcionário. Caso o encontro seja dedicado a apenas tratar assuntos que são do interesse do supervisor, será negligenciado um importante aspecto dessas reuniões: a oportunidade de o funcionário falar sobre si mesmo e expor sua opinião sobre o trabalho e a empresa.

Deixar com que o funcionário tenha a rédea da one-on-one é um importante passo para torná-la ainda mais proveitosa. O gestor pode solicitar que seja elaborada uma pauta prévia da reunião. Isso pode fazer com que ele cancele o encontro caso sinta que não há algo de útil para ser abordado e, assim, se sentir comandante do processo. Todavia, caso esse cancelamento se torne frequente, é sinal de que a one-on-one não está sendo proveitosa. Isso pode acontecer quando o funcionário avalia que seu supervisor não acrescenta conhecimento ou informações úteis nas reuniões.

A sugestão de uma pauta prévia pode partir ainda do departamento de recursos humanos. Essa é uma alternativa para empresas com líderes muito jovens, sem ferramentas e experiências necessárias para conduzir de forma proveitosa uma reunião one-on-one. Contudo, é importante que seja mantida a flexibilidade para funcionário e gestor sugerirem assuntos a serem abordados.

No decorrer da reunião, gestor e funcionário devem anotar os principais pontos da conversa, para a produção de um follow up e estabelecer metas a serem cumpridas para a próxima one-on-one. Essas tarefas devem ser estabelecidas tanto para o gestor quanto para o funcionário. Se o supervisor se comprometeu a auxiliar no plano de carreira, por exemplo, é necessário que ele estabeleça a forma como irá colaborar efetivamente com o liderado. A data do próximo encontro também já deve ser estabelecida, para evitar desencontros.

A frequência de reuniões deve seguir um bom senso. Algumas empresas adotam reuniões semanais em grupo, o que diminui a necessidade de serem feitas one-on-one com cada profissional da equipe semanalmente. Porém, esses encontros pessoais entre supervisor e funcionário devem ocorrer ao menos uma vez por mês.

Roteiro Sugerido

Falando do funcionário (mín. 80% da duração da reunião):

  • O que está na sua cabeça?
  • Você está feliz?
  • Como está sua vida pessoal?
  • Como está seu trabalho?
  • Tem alguma coisa faltando pra você fazer o seu trabalho?
  • Como posso melhorar como chefe?
  • Que obstáculos posso tirar da sua frente para que você renda mais?

Falando da empresa (máx. 20% da duração da reunião):

  • Como podemos melhorar como empresa?
  • Qual o problema número 1 da nossa empresa? Por que?
  • O que está errado no nosso ambiente de trabalho?
  • Quem está arrebentando/sendo excelente no trabalho? Dos seus colegas, quem você realmente admira?
  • O que te incomoda no nosso produto/serviço?
  • Há alguma grande oportunidade que estamos deixando passar?
  • Há algo que não estamos fazendo e que devemos fazer?

Como as one-on-ones formam a espinha dorsal da gestão de empresas como GE e Suzano

Ao perceberem como os encontros periódicos entre supervisores e funcionários apresentam benefícios para o trabalho, grandes empresas têm transformado seu ferramental de gestão de perfomance. As reuniões one-on-one influenciaram a forma como gigantes como GE e Suzano Papel e Celulose viraram seus tradicionais processos de gestão de desempenho de cabeça para baixo.

Em ambas as empresas a avaliação de desempenho anual está sendo substituída por uma cadência de reuniões 1:1 espalhadas durante o ano, com temas sugeridos, mas não obrigatórios, como desempenho, cultura, desenvolvimento, carreira e remuneração.

Nas duas empresas, o processo vem suportado pela convicção de que é preciso se tornar mais ágil, mais centrado no funcionário e mais focado no desenvolvimento para prosperar no novo mundo de inovação contínua, disruptions imprevisíveis e uma força de trabalho cada vez mais jovem.

Outro fator em comum entre as duas empresas é o uso de ferramentas de feedback contínuo entre funcionários para suportar esse desenvolvimento, um processo onde o líder cada vez mais se posiciona como coach e facilitador, e menos como chefe.

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Outras referências e leituras

Academia da Gestão de Performance

http://allthingsd.com/20120829/one-on-one/

http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2013/11/11/the-secret-to-effective-one-on-one-meetings-with-direct-reports/