Como fazer uma reunião 1:1 (one-on-one)? E por que?

 
 

Está sem tempo para ler esse artigo? Assista a este vídeo rápido sobre como fazer uma excelente 1-on-1.


Enquanto tentam atingir metas, muitos gestores ignoram uma importante alternativa para encurtar o caminho que leva à alta-performance: as reuniões 1-on-1. Com muitas tarefas e prazos a cumprir, é comum que supervisores não dediquem tempo e esforço para ouvir e dar coaching aos seus funcionários. Assim, essa poderosa ferramenta não recebe a devida importância no desenvolvimento organizacional.

No seu livro The Hard Thing About Hard Things – Building a Business When There Are No Easy Answers o fundador da Netscape, Opsware e A16Z Ben Horowitz cita um episódio em que quase demitiu um VP que era um reporte direto por falta de 1:1s com a equipe, fator que ele entende como decisivo para a criação de uma cultura de sucesso, que sobreviva a saúde e a doença empresarial. “Na ausência de uma arquitetura de comunicação bem projetada, informações e ideias irão estagnar e sua empresa irá se degenerar e se transformar em um lugar ruim para trabalhar [se não houver 1:1s]”, sentenciou.

A observação de Horowitz é referência a uma das grandes vantagens proporcionadas pela reunião one-on-one: a possibilidade de a informação subir livremente dentro de uma empresa. Num ambiente saudável, o máximo de informações deve ser transferida desde os funcionários em pontos mais baixos da hierarquia até os chefes. Dessa forma, o fluxo de informações se tornará o mais completo possível. Esse objetivo será alcançado mais facilmente se houver foco em situações em que não haja necessidade de esconder nenhuma informação dos supervisores.

Ao conduzir reuniões frequentes com seu liderado, o gestor é ainda capaz de entender o que dificuldades ele pode estar enfrentando, definir um plano de ação para ajudá-lo, e potencializar seus resultados com a transferência de experiência.

Ao conduzir reuniões frequentes com seu liderado, o gestor é ainda capaz de entender o que dificuldades ele pode estar enfrentando, definir um plano de ação para ajudá-lo, e potencializar seus resultados com a transferência de experiência. Consequentemente, a one-on-one fará com que a empresa encurte caminhos para solucionar problemas. Nesses encontros, é possível fazer correções de rotas e apresentar feedbacks mais estruturados. 

Podemos somar à correção de rota, flow de informações e remoção de roadblocks um aspecto muito importante das 1:1s: ser um fórum em que o funcionário pode se expressar, desabafar suas ansiedades e preocupações, falar de sua carreira e receber coaching. A grande maioria dos funcionários que passam a fazer boas 1:1s com seus gestores citam o quão incrível é simplesmente se "sentir ouvido" pelo gestor.

One-on-ones devem ser frequentes: algum tipo de conversa 1:1 tem que ser feita pelo menos quinzenalmente entre um gestor e seus liderados. Claro que não serão tratados os mesmos temas em todas as reuniões: a gestão e o planejamento de tarefas é muito mais frequente como pauta, por exemplo, do que as conversas sobre carreira e coaching. Gestor e funcionário devem ter o bom-senso de definir essa cadência.

De qualquer forma, os encontros periódicos criam uma relação de confiança entre o supervisor e seu subordinado e um fluxo de informações que proporciona maior agilidade na resolução de problemas. A reunião one-on-one é ainda um eficiente meio para o crescimento e valorização de funcionários.

Como aproveitar a reunião one-on-one

Crucial para a gestão de pessoas, a one-on-one é uma reunião periódica entre um supervisor e um funcionário. Com a dedicação de um tempo para uma conversa pessoal, seja semanal ou quinzenalmente, podem ser abordadas questões sobre o planejamento de tarefas, a vida pessoal e os planos de carreira do colaborador, além de como ele enxerga seu time, seus colegas e a empresa..

 
Como fazer uma one-on-one?
 

É através dessas reuniões que supervisores demonstram se importar com o colaborador, numa oportunidade única para ajudá-los a remover empecilhos que estejam impedindo o alcance de metas e objetivos. A one-on-one é ainda um espaço para transferir conhecimento e coaching para o funcionário: além de ensinar boas práticas, é necessário ajudá-lo com sua experiência para a resolução de problemas.

Entretanto, nem todas as empresas e gestores dão o devido valor às 1-on-1s. Assim, perdem a oportunidade de colher seus benefícios. Outras organizações adotam a one-on-one, mas falham em tornar as reuniões proveitosas. Em muitos casos, há a sensação de que está sendo perdido um tempo que poderia ser dedicado a tarefas vistas como mais urgentes e importantes. Com isso, o contato entre gestores e funcionários passa a ser restrito a trocas de e-mails e ligações telefônicas, e é desperdiçada a chance de abrir espaço para conversas mais profundas e "quality time".

Como então fazer com que a one-on-one valha a pena e traga benefícios para funcionários, gestores e empresas? Essa reunião é uma ferramenta flexível e pode ser utilizada para resolver diferentes problemas. É necessário, portanto, entender como adaptá-la ao perfil de cada profissional e quais assuntos deverão ser tratados naquele encontro.

Para funcionários menos experientes

Para funcionários com menor grau de maturidade para autogestão, a reunião servirá como uma forma de o gestor acompanhá-lo mais de perto, saber de forma mais detalhada aquilo que tem sido feito e planejar as próximas tarefas. Portanto, mais tempo é gasto com tarefas e planejamento de esforço do dia a dia. No entanto, não é menos importante que sejam abordados os outros temas que falamos acima.

Para funcionários mais experientes

Já para liderados com perfil sênior e maior poder de organização, o gestor deve gastar muito menos tempo com planejamento e acompanhamento de entregas. Nesses casos, as 1-on-1s podem ser até menos frequentes, e tratarem mais de assuntos mais profundos e conversas mais estruturadas, como aspectos da vida pessoal, ambições profissionais e carreira. 
De qualquer forma, a reunião one-on-one deve ser entendida como um momento para o funcionário. Portanto, gestores devem ouvir muito mais do que falar. É aconselhável que o liderado fale, no mínimo, três vezes mais do que seu supervisor. 

Como ajudar seu liderado a se abrir

Para que o funcionário sinta liberdade para expor opiniões sem o receio de ser mal interpretado, o gestor pode adotar duas estratégias. Jamais deve ser quebrado o ciclo de confiança com o colaborador. Caso ele se sinta sabotado ao se abrir, a troca de informações estará comprometida e prejudicará o andamento de quaisquer futuras reuniões. Assim, deve ser adotada uma postura que não imponha julgamentos.

Outra alternativa para deixar o funcionário à vontade está atrelada à liderança por exemplo com uma demonstração de vulnerabilidade. Ao expor quais são suas pretensões profissionais ou falar dos próprios defeitos, o gestor cria uma sensação de confiança e abre um espaço de conforto para a exposição de preocupações, ansiedades e críticas. 

Como estruturar suas one-on-ones?

Embora a reunião one-on-one apresente um grande leque de assuntos a serem abordados, o gestor não deve perder o foco em ouvir o funcionário. Caso o encontro seja dedicado a apenas tratar assuntos que são do interesse do supervisor, será negligenciado um importante aspecto dessas reuniões: a oportunidade de o funcionário falar sobre si mesmo e expor sua opinião sobre o trabalho e a empresa.

Deixar com que o funcionário tenha a rédea da one-on-one é um importante passo para torná-la ainda mais proveitosa. O gestor pode solicitar que seja elaborada uma pauta prévia da reunião. Isso pode fazer com que ele cancele o encontro caso sinta que não há algo de útil para ser abordado e, assim, se sentir comandante do processo. Todavia, caso esse cancelamento se torne frequente, é sinal de que a one-on-one não está sendo proveitosa. Isso pode acontecer quando o funcionário avalia que seu supervisor não acrescenta conhecimento ou informações úteis nas reuniões.

A sugestão de uma pauta prévia pode partir ainda do departamento de recursos humanos. Essa é uma alternativa para empresas com líderes muito jovens, sem ferramentas e experiências necessárias para conduzir de forma proveitosa uma reunião one-on-one. Contudo, é importante que seja mantida a flexibilidade para funcionário e gestor sugerirem assuntos a serem abordados.

No decorrer da reunião, gestor e funcionário devem anotar os principais pontos da conversa, para a produção de um follow up e estabelecer metas a serem cumpridas para a próxima one-on-one. Essas tarefas devem ser estabelecidas tanto para o gestor quanto para o funcionário. Se o supervisor se comprometeu a auxiliar no plano de carreira, por exemplo, é necessário que ele estabeleça a forma como irá colaborar efetivamente com o liderado. A data do próximo encontro também já deve ser estabelecida, para evitar desencontros.

A frequência de reuniões deve seguir um bom senso. Algumas empresas adotam reuniões semanais em grupo, o que diminui a necessidade de serem feitas one-on-one com cada profissional da equipe semanalmente. Porém, esses encontros pessoais entre supervisor e funcionário devem ocorrer ao menos uma vez por mês.

Roteiro Sugerido

Falando do funcionário (mín. 80% da duração da reunião):

  • O que está na sua cabeça?
  • Você está feliz?
  • Como está sua vida pessoal?
  • Como está seu trabalho?
  • Tem alguma coisa faltando pra você fazer o seu trabalho?
  • Como posso melhorar como chefe?
  • Que obstáculos posso tirar da sua frente para que você renda mais?

Falando da empresa (máx. 20% da duração da reunião):

  • Como podemos melhorar como empresa?
  • Qual o problema número 1 da nossa empresa? Por que?
  • O que está errado no nosso ambiente de trabalho?
  • Quem está arrebentando/sendo excelente no trabalho? Dos seus colegas, quem você realmente admira?
  • O que te incomoda no nosso produto/serviço?
  • Há alguma grande oportunidade que estamos deixando passar?
  • Há algo que não estamos fazendo e que devemos fazer?

Como as one-on-one formam a espinha dorsal da gestão de empresas como GE e Suzano

Ao perceberem como os encontros periódicos entre supervisores e funcionários apresentam benefícios para o trabalho, grandes empresas têm transformado seu ferramental de gestão de perfomance. As reuniões one-on-one influenciaram a forma como gigantes como GE e Suzano Papel e Celulose viraram seus tradicionais processos de gestão de desempenho de cabeça para baixo.

Em ambas as empresas a avaliação de desempenho anual está sendo substituída por uma cadência de reuniões 1:1 espalhadas durante o ano, com temas sugeridos, mas não obrigatórios, como desempenho, cultura, desenvolvimento, carreira e remuneração.

Nas duas empresas, o processo vem suportado pela convicção de que é preciso se tornar mais ágil, mais centrado no funcionário e mais focado no desenvolvimento para prosperar no novo mundo de inovação contínua, disruptions imprevisíveis e uma força de trabalho cada vez mais jovem.

Outro fator em comum entre as duas empresas é o uso de ferramentas de feedback contínuo entre funcionários para suportar esse desenvolvimento, um processo onde o líder cada vez mais se posiciona como coach e facilitador, e menos como chefe.

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Outras referências e leituras

Academia da Gestão de Performance

http://allthingsd.com/20120829/one-on-one/

http://www.forbes.com/sites/work-in-progress/2013/11/11/the-secret-to-effective-one-on-one-meetings-with-direct-reports/