Outro dia, fui convidado para dar uma palestra no off-site de planejamento estratégico anual de um cliente. A empresa, que vou deixar anônima, tem menos de um ano de vida e mais de 1.500 funcionários, dezenas de milhões de dólares captados e seus produtos são usados por milhares e milhares de pessoas todos os dias. Eu fiquei honrado pelo convite, porque eles me pediram para falar sobre um tema de que gosto muito: como construir uma cultura organizacional de alto desempenho.
Eu definitivamente não tenho credenciais comprovadas quando se trata de construir uma cultura de alto desempenho. Uma maneira melhor de descrever por que eu deveria estar lá fazendo a palestra é o fato de eu estar tentando construir uma cultura dessas na Qulture.Rocks. Estou na batalha, imerso.
Eu admito que sou muito apaixonado e muito investido no tema, já que a Qulture.Rocks depende duplamente do meu sucesso nele: Primeiro, porque se não conseguirmos construir uma cultura de alto desempenho nós não sobreviveremos em quase nenhuma linha de negócios nos dias de hoje, especialmente no setor de alta tecnologia, em que operamos; segundo, e mais importante, porque é justamente isso que vendemos. Nosso produto é uma cultura de alto-desempenho. Esse é o job-to-be-done para o qual somos contratados.
Então decidi escrever um artigo que resume o que falei na minha palestra. Ele explica o que temos feito na Qulture.Rocks para que nossa cultura seja cada dia mais uma cultura de alto desempenho. Espero que ajude você em sua jornada (acho que ajudou a empresa sem nome :).
O que é uma cultura de alta performance?
Acho que um bom primeiro passo para nós é definir o que é uma cultura de alto desempenho. É um termo muito carregado, porque tanto "cultura" quanto "alto desempenho" são difíceis de definir.
Vamos começar por "cultura": um monte de coisas, deliberadas e não deliberadas, que afetam como as pessoas se comportam em uma organização.
Essas coisas podem ser de muitas naturezas: valores pessoais que as pessoas trazem consigo, valores que a empresa prescreveu como seus, exemplos dados pela líderança da organização, artefatos físicos ao redor dos espaços - p. ex.: escritórios - onde as organizações operam. Tudo isso afeta como as pessoas se comportam. Todo esse "sistema", com suas entradas e saídas, é o que vamos chamar de cultura.
Agora vamos tentar definir "alto desempenho". Marcel Telles, cofundador da 3G Capital e conselheiro e/ou acionista relevante da AB InBev, Kraft Heinz e Burger King, tem uma ótima definição do que significa liderança, e que eu acho que se aplica à nossa tentativa de definir desempenho de forma mais ampla: “bater metas, com o time, do jeito certo." Há pouco a explicar aqui: “bater metas” significa alcançar resultados; "com a equipe" significa trabalhar em equipe e somar para a cultura; “do jeito certo” significa de acordo com as principais competências e valores da empresa, que devem estar intrinsecamente ligados à sua estratégia e ao seu posicionamento no mercado.
Então, o que é uma "cultura de alto desempenho"? Uma cultura de alto desempenho é um sistema de valores, rituais, exemplos, incentivos e histórias que encorajam as pessoas a bater metas, com seus times, do jeito certo.
Como estamos tentando construir uma cultura de alto desempenho na Qulture.Rocks?
Agora que sabemos o que significa uma cultura de alto desempenho, vamos para o que estamos fazendo na Qulture.Rocks para tentar nos tornar numa companhia com cultura de alta performance. De agora em diante, descreverei as entradas do sistema - valores, rituais, exemplos, incentivos e histórias - que implementamos, de forma mais ou menos deliberada, e que acreditamos que estão nos ajudando a atingir essa meta.
Time x família
Uma distinção muito clara deve ser feita em uma organização que deseja promover o alto desempenho: que a sua cultura não modele a de uma família, e sim a de um time esportivo profissional.
A Netflix faz isso muito bem no seu famoso deck de cultura (hoje não mais em uso) quando fala:
Em uma família, erros são sempre aceitos; o amor une as pessoas, e é incondicional. Em um time, por outro lado, só jogam os melhores jogadores. Times buscam ter estrelas em todas as suas posições; quem joga bem é titular, quem joga mal fica no banco de reservas ou sai do time.
Eu experimentei em primeira mão como a falta de clareza em torno desse conceito pode ser dolorosa para os colaboradores de uma organização, especialmente aquelas compostas por gente nova e pouco experiente. Jovens em seus primeiros empregos muitas vezes nunca viram alguém ser demitido por desempenho (ou por qualquer outro motivo, aliás). Eles são muito ligados emocionalmente a outros membros da equipe e confundem a natureza de seus relacionamentos (amigos x colegas de time). E tudo bem, até certo ponto - os jogadores profissionais de futebol também são amigos e muito unidos. A diferença é que eles sabem que essas relações são uma coisa e que pertencer ao time titular é outra. Eu vi Q.Players - como nos chamamos de Qulture.Rocks - ficarem chocados e feridos quando viram um ou uma colega ser demitidos, e isso não é saudável.
O que fizemos: começamos a ser mais claros sobre o fato de que a Qulture.Rocks é mais um time profissional e menos uma família, que algumas pessoas acabarão sendo demitidas por desempenho, e que isso sempre fará parte do nosso dia-a-dia. E que, se eles quiserem um lugar “família,” estável a despeito do desempenho, para se trabalhar, eles devem procurar outra organização. Nós até ajudaremos!
Gestão pelas OKRs
Outra peça fundamental do nosso funcionamento é o que eu chamo de "gestão por OKRs". Se você estiver familiarizado com metas, você notará que eu misturei “Gestão por Objetivos” ou "Management by Objectives", que é uma filosofia de gestão criada por Peter Drucker no Anos 60, e "OKRs", que são um sabor de MBO desenvolvido mais recentemente no Vale do Silício.
Este não é um artigo sobre metas, então vou me ater ao modo como tudo isso se relaciona a uma cultura de alto desempenho: nos esportes, os objetivos são muito claros. Uma equipe ganha o jogo ou não. Os jogos levam a equipe a ganhar ou não o campeonato. As pontuações são simples e claras. Nas empresas, por outro lado, a coisa pode ser muito mais confusa. Não há definições naturais em preto e branco de "ganhar" e "perder" nem regras claras criadas por alguma Federação Internacional de Negócios. Isso é parte de onde as OKRs entram. Destilar a visão vencedora da sua empresa em OKRs mensuráveis ajuda as pessoas a se alinharem em torno de um norte comum. Desdobrar esse objetivo maior em coisas que cada equipe, gerente e colaborador pode fazer para ajudar é como todos sabem o que tem que ser feito.
As OKRs também ajudam a equipe a ter uma ideia mais clara da diferença entre resultados e esforços, e isso é essencial para o alto desempenho. Mais uma vez, vamos trazer de volta a analogia do esporte profissional: os jogadores profissionais sabem que não há sentido em fazer um ótimo trabalho durante a temporada de treinos e não ganhar jogos, marcar gols e levar o troféu para casa. Mas nos negócios, as pessoas ficam confusas e tendem a pensar que os resultados não são necessários se os esforços forem intensos e corretos.
O que fizemos: administramos nossa empresa em ciclos de OKRs de quatro meses, nos quais as pessoas se comprometem claramente com OKRs, que são resultados, e projetos e iniciativas, que são esforços. Cada ciclo é composto por uma fase de planejamento, onde os Q.Players estabelecem compromissos de acordo com a estratégia da empresa, por uma fase de monitoramento, onde se acompanham esses resultados e esforços, e, finalmente, uma fase de debriefing, em que os jogadores refletem sobre o que deu certo, o que deu errado e se preparam para o próximo ciclo.
Princípios de trabalho
Outra peça fundamental de uma cultura de alta performance é um conjunto de "princípios de trabalho".
Algumas organizações chamam esses princípios de “valores”. Não gosto desses termos, porque acho que valores tendem a ser vagos (no sentido de que as pessoas diferem muito em suas interpretações do que os valores significam) e não podem ser observados objetivamente: você não pode simplesmente dissecar o cérebro de alguém e ver que crenças ela possui. Portanto, eu prefiro chamá-los de “princípios” ou “princípios de trabalho”. Princípios transmitem a mensagem de algo que funciona como uma constituição, que deve regular como os Q.Players se comportam.
O que fizemos: estabelecemos nossos princípios de trabalho, que são
- Eat our own cooking
- Think and communicate clearly
- Grow and make grow
- Be a cofounder
- Act world class
- Be apolitical and accretive
Nós reforçamos esses princípios de muitas maneiras, porque achamos que eles são fundamentais para o nosso sucesso como empresa. Por exemplo, passamos muito tempo "eating our own cooking" nesses últimos meses. Cada Q.Player é altamente encorajado a usar nosso produto - a Plataforma Qulture.Rocks - diariamente, gerenciando OKRs e projetos, planejando e tomando notas de 1: 1s com os gerentes, e dando um ao outro feedback e elogios construtivos (falaremos mais sobre isso em breve). Para promover mais do que isso, criamos o Award Day, no qual os Q-players que mais "eat our own cooking" ganham prêmios como cartões-presente e viagens.
Também temos nos esforçado muito para tornar os princípios critérios críticos em quem decidimos contratar e rejeitar. Tomei muita inspiração nas práticas de contratação da Stripe e da Amazon, que aprendi em um evento da Stripe para fundadores da Y Combinator: essas duas empresas treinam a maioria de seus funcionários entrevistando habilidades que são direcionadas deliberadamente para descobrir se os candidatos se comportariam de acordo com seus princípios (Amazon os chama de "princípios de liderança") se contratados. A Stripe vai ainda mais além e treina os funcionários nas entrevistas para apenas dois dos seus oito princípios, para que eles se tornem altamente especializados e precisos em suas avaliações.
O que fizemos: criamos uma versão 1.0 de nosso formulário de entrevista que nos faz classificar os candidatos em uma escala de uma a cinco estrelas em cada um de nossos princípios de trabalho e oferece perguntas sugeridas que podemos fazer para melhor avaliar os candidatos. Os entrevistadores são convidados a preencher esses formulários após cada entrevista e entregá-los de volta ao RH, para que uma agregação possa ser feita para as decisões. Também estamos estruturando um curso de treinamento para entrevistas para levá-lo ao próximo nível.
Feedbacks e Elogios
Por último, mas não menos importante, acredito que os feedbacks e os elogios e os elogios contínuos sejam uma parte fundamental da maioria das culturas de alto desempenho.
Esportistas profissionais recebem feedbacks constantes de seus treinadores e colegas sobre seu desempenho, e parecem absolutamente tranquilos com isso. No trabalho, os líderes têm muito mais dificuldade em dar feedbacks construtivos e constantes sobre como eles podem ter um desempenho melhor. De acordo com nossa experiência em ajudar mais de 140 empresas a criar culturas incríveis, descobrimos que a maioria tem funcionários que anseiam por mais feedback no trabalho. Gestores, por outro lado, em grande parte acham que dão feedbacks em quantidade suficiente, o que apenas ajuda a ampliar esse “abismo de feedback”.
Eu também acredito que o feedback e o elogio devem ser largamente baseados nos princípios de trabalho da empresa: colaboradores ajudam-se mutuamente a identificar onde expuseram - e não expuseram - os comportamentos esperados e ensinam uns aos outros como fazê-lo ainda mais.
O que fizemos: Como dissemos acima, usamos nosso próprio feedback e recurso de incentivo e incentivamos todos os Q.Players a trocar muitos feedbacks e elogios. Nós até reconhecemos aqueles que fizeram isso com mais frequência em nossos Award Days.
Então, essas são algumas das coisas que temos feito na Qulture.Rocks para ajudar a promover uma cultura de alto desempenho que nos ajuda a alcançar nossa missão de ajudar as empresas a alcançar mais e criar culturas incríveis! Espero sinceramente que isso ajude você em sua jornada :)
