OKR: o que é, como implementar, exemplos e benefícios

A metodologia OKR (Objectives and Key Results) é bastante similar à gestão por diretrizes e tem conquistado cada dia mais empresas interessadas em desenvolver a gestão baseada em indicadores e metas. Eventualmente, esse acaba sendo o caminho ideal para aprimorar uma cultura de alta performance analisada por meio de resultados.

Geralmente, um estudo breve sobre a metodologia OKR traz mais perguntas do que respostas. Por essa razão, preparamos este artigo completo com dicas e aprendizados sobre o que é o conceito e como aplicá-lo na prática. Confira!

OKR: o que é e como funciona a metodologia

Considerado uma releitura da gestão por metas (Management by Objectives, ou MBO), articulada por Peter Drucker, a metodologia OKR é um sistema de metas coletivas e individuais conhecida pela sua reavaliação recorrente e pela colaboração das pessoas para convergir as metas globais de uma organização.

O diferencial do conceito é que ele motiva o trabalho em equipe e coloca os colaboradores em alinhamento com toda a empresa. Além disso, a metodologia se popularizou rapidamente, em especial entre empresas do Vale do Silício, por fatores como:

• sua simplicidade;
• seus efeitos de foco;
• e a transparência da sua comunicação.

Como mencionamos anteriormente, a sigla refere-se ao termo “Objectives and Key Results”, ou “Objetivos e Resultados-Chave”. A seguir, detalhamos melhor as duas ideias.

Os objetivos na metodologia OKRs

Um OKR é composto por um objetivo qualitativo acompanhado de alguns key results quantitativos e/ou mensuráveis. Para ilustrar a funcionalidade prática de cada um desses aspectos, consideramos o exemplo hipotético de um OKR baseado na experiência do cliente.

Os objetivos devem ser qualitativos para não gerar conflito com os key results. Diz respeito ao que se quer atingir e, para ser bom, deve ser aspiracional; quanto mais memorável, melhor.

Exemplo de objetivo: Melhorar a experiência do cliente.

Os resultados-chave na metodologia OKRs

Os key results devem ser métricas e entregáveis claros que medirão se fomos bem-sucedidos ao atingir nosso objetivo. Portanto, um bom exercício a se fazer é: se atingirmos nossos key results, teremos atingido nosso objetivo?

Ao contrário dos objetivos, é fundamental que os key results sejam S.M.A.R.T., um conceito antigo que, em livre tradução, quer dizer:

• Specific, ou específico;
• Measurable, ou mensurável;
• Achievable, ou atingível;
• Relevant, ou relevante;
• Time-bound, ou com data de vencimento.

Exemplos de key results para o objetivo “Melhorar a experiência do cliente”:

• reduzir o tempo médio de espera no atendimento telefônico em 50%;
• aumentar a satisfação do cliente em 20% nas pesquisas de pós-atendimento;
• implementar um novo sistema de feedback dos clientes e receber, pelo menos, 100 avaliações positivas no próximo trimestre.

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Como surgiu a metodologia de OKRs?

O termo "Objectives and Key Results" surgiu a partir do livro High Output Management, de Andy Grove (ex-CEO da Intel), e foi popularizado na década de 2000 por John Doerr, investidor de venture capital e membro do conselho de administração do Google.

Sua adaptabilidade a diferentes realidades também é responsável pela grande aceitação. No Google, por exemplo, os OKRs foram adotados logo no primeiro ano de atividades, quando a empresa contava com cerca de 40 colaboradores — e estão em uso até hoje.

Quais são os benefícios da implementação dos OKRs?

Chegou o momento de entendermos sobre os principais benefícios para a implementação dos OKRs. Confira alguns deles!

1. Foco e priorização

Os OKRs forçam a empresa a priorizar os resultados de negócio que são mais importantes em um dado período. A partir dessa priorização, geram foco e facilitam novas camadas de priorização por todas as áreas e níveis hierárquicos.

Vale ressaltar que é provado cientificamente, principalmente pelo acadêmico americano Edwin Locke (e muito antes de o termo ‘OKR’ existir), que metas aumentam o foco.

2. Maior alinhamento

Os OKRs nascem da visão e da missão de uma empresa e são desdobrados até que todo mundo saiba o que é mais importante no momento da sua criação. Esse alinhamento ocorre de duas maneiras: a temporal e a organizacional. Na prática, a empresa cria seus OKRs estratégicos alinhados à sua missão e à sua visão. Em seguida, cria seus OKRs anuais alinhados a seus OKRs estratégicos. Esse é o alinhamento temporal.

3. Mais transparência

O efeito de alinhamento é potencializado pelo fato de os OKRs serem transparentes. Ou seja, por padrão, todos podem acessar os OKRs de todos, e o inverso é a exceção. Dependências e contradições podem ser rapidamente identificadas, discutidas e resolvidas. Aqui, há uma diferença significativa em relação às metas tradicionais.

4. Motivação dos profissionais

É provado cientificamente (de novo, por Locke, antes de o termo “OKR” existir) que metas difíceis (mas possíveis de serem atingidas) aumentam a motivação de pessoas em relação às tarefas que elas têm de executar.

Como os OKRs são menos diretamente ligados à remuneração dos colaboradores (ou seja, são uma ferramenta de gestão), encoraja-se que sejam estabelecidas metas agressivas, que incentivem inovações no trabalho.

Vicente Falconi, guru brasileiro de gestão, vai além. Ele relaciona metas difíceis ao engajamento dos colaboradores quando diz que “do ponto de vista das pessoas envolvidas, o valor da meta deve estar acima das capacidades de alcance, de maneira que as pessoas precisam aprender mais e crescer no processo de atingir essa meta”.

5. Cultura de resultados

Ouvimos falar em “foco em resultados” a torto e direito. É comum que empresas tenham, entre suas competências corporativas, valores ou diretrizes estratégicas, que representam alguma variação da expressão “foco em resultado”.

Mas que raios quer dizer “foco em resultado”? Uma pessoa que tem “foco em resultado” tem uma noção clara da diferença entre um esforço e um resultado. Vamos ver alguns esforços e resultados que são frequentemente confundidos:

São esforços: 

• fazer uma reunião de vendas;
• implementar um sistema de gestão integrada (ERP);
• fazer uma nova feature para o carrinho de compras de um e-commerce.

São resultados: 

• fechar uma venda;
• reduzir os erros contábeis e financeiros;
• aumentar a taxa de conversão.

A relação entre um esforço e um resultado é sempre relativa e não absoluta. É sempre importante que as OKRs de um indivíduo ou time tenham key results baseadas em resultados relativos à pessoa que é dona do OKR.

Portanto, se o time que cuida apenas da feature do carrinho do e-commerce precisa “melhorar a conversão de clientes a partir do carrinho” (objetivo), seu key result deve ser, por exemplo, “taxa de conversão de carrinhos com itens em compras” e não “vendas”.

6. Agilidade

Em um contexto em que o mercado e as estratégias mudam rapidamente, os OKRs são projetados para serem checados em ciclos curtos de planejamento e de revisão, o que permite ajustes de objetivos ou de key results sempre que preciso. Além disso, os planejamentos são geralmente trimestrais ou semestrais.

Por serem frequentemente abertas e flexíveis, a definição dos key results pode ser adaptada rapidamente ao ambiente de negócios da organização. Além disso, o conceito ainda permite um aprendizado constante em habilidades e conhecimentos, já que os registros podem ser alterados sempre que necessários, trazendo, por vezes, novas abordagens às pessoas colaboradoras.

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Como implementar OKRs na empresa

Agora que já entendemos bem o que são OKRs e qual a sua importância, vamos oferecer algumas dicas práticas de como implementá-los na sua empresa.

1. Adapte a metodologia para as suas necessidades

A metodologia OKR possui uma série de características próprias, o que não significa que deve ser implementada da mesma forma em todas as empresas.

Não há uma receita que possa ser aplicada de forma padronizada com sucesso garantido, nem adianta simplesmente copiá-la de outras organizações. Antes de adotá-la, é preciso adaptá-la à realidade da sua organização.

2. Implemente-a por etapas

O ideal é que a introdução da metodologia OKR aconteça gradualmente. Escolha uma área para funcionar como piloto e inicie por ela.

É uma forma segura de avaliar o sucesso da metodologia e acompanhar a adaptação dos colaboradores ao novo processo, que vai sendo inserido à cultura de gestão da empresa. Depois, amplie o uso das OKRs para outras áreas.

3. Defina ciclos curtos

O sucesso da metodologia OKR depende muito da definição de ciclos mais curtos para o cumprimento das metas. Em geral, as empresas definem o período de três meses para o desdobramento das metas individuais e de equipes.

4. Tenha um líder e alguns embaixadores

Escolher um líder para implementação dos OKRs na empresa é uma forma de facilitar o processo de adequação à nova metodologia de metas. É recomendável que este líder seja um dos gestores da empresa.

Ele deverá estudar a fundo como funciona a metodologia para que possa comandar todo o processo. O líder também será o responsável pela criação de um grupo de embaixadores da prática que terá como responsabilidade garantir sua aplicação correta e constante na empresa.

5. Acompanhe as metas regularmente

Durante o processo de implementação dos OKRs, é importante realizar um acompanhamento semanal da evolução das metas. Essa é uma forma de avaliar se há alguma dificuldade na sua aplicação e se há necessidade de alguma adequação para prosseguir com o processo.

À medida que as pessoas dominarem com mais propriedade o uso dos OKRs, esta avaliação poderá ocorrer em intervalos maiores. Lembre-se que as metas devem ser estipuladas para um prazo de três meses.

6. Comece pelos OKRs da empresa

O primeiro passo para determinar as metas é definir os OKRs da organização. Inicie por metas globais, traçando objetivos da empresa para o período de um ano, por exemplo. A partir deste objetivo anual, determine metas mais específicas, que deverão ser cumpridas sempre no horizonte de um trimestre.

7. Caminhe para os OKRs das áreas

Agora que os objetivos da empresa já estão determinados, é preciso escolher as metas para as áreas e para as equipes. Para esta etapa, a dica é ter prudência.

Não é recomendável iniciar definindo um grande número de metas, nem metas muito arrojadas, que possam confundir ou sobrecarregar os colaboradores. O ideal é iniciar por metas mais simples, para que todos possam contribuir e acompanhar sua evolução, compreendendo melhor o funcionamento da metodologia.

Atingir metas mais fáceis pode ser um impulso para desafios maiores, que virão com a implementação de indicadores mais ousados nos ciclos posteriores.

8. Envolva os colaboradores

Após um ou dois ciclos de metas para as equipes, é hora de determinar as metas individuais. Aqui há uma prática adotada pelas empresas bem sucedidas ao implementar OKRs que deve ser observada: os próprios colaboradores participam da definição de suas metas.

Em geral, os OKRs individuais são definidos em parte pelos líderes da empresa (40% delas) e em parte pelos próprios colaboradores (60%). Mas é claro que isso não acontece de forma aleatória.

É preciso que os gestores reúnam suas equipes e, com base nas metas globais da empresa, determinem de que forma cada um dos membros pode colaborar para que a organização atinja os seus objetivos. O ideal é que cada colaborador tenha entre 3 a 5 OKRs para cumprir em cada ciclo.

Como funciona a cadência de OKRs?

A cadência dos OKRs nada mais é do que o monitoramento dos processos e diz respeito à frequência com a qual os objetivos e os key results são analisados para checar se é que estão em dia. Entenda um pouco mais sobre os principais passos que devem ser seguidos para aplicá-la.

*A seguir, utilizaremos as palavras “cadência” e “monitoramento” como sinônimo.

Reuniões de acompanhamento

A primeira parte — e mais importante — do monitoramento de OKRs são as reuniões de acompanhamento. É essencial que a organização promova uma cultura de aprendizagem em torno das metas. Assim, ninguém terá medo de trazer “más notícias” para que toda a equipe possa encontrar soluções.

Segundo Dean Spitzer: “Uma das principais razões pelas quais a medição de performance é raramente capaz de cumprir o seu potencial impacto no negócio é porque ela quase nunca é devidamente conduzida de uma forma positiva no tecido social da organização. É esta construção de um ambiente positivo para a medição de desempenho que eu acredito que é o elo perdido entre a medição de desempenho ordinária do tipo verdadeiramente transformacional”.

Fase de execução

Na fase de execução e monitoramento, é onde vemos muitas empresas se perderem e desistirem dos OKRs. Isso acontece pela dificuldade que temos de criar novos hábitos e essa etapa é exatamente sobre isso. Criamos diversos OKRs e projetos na fase anterior de planejamento, documentamos, alinhamos e começamos a executar, mas passa uma semana, duas, três e acabamos deixando os planos de ação de lado e não executando e monitorando.

Nessa etapa, temos 3 fatores críticos para o alcance dos objetivos e realização dos projetos:

• 1) Conhecimento técnico;
• 2) Conhecimento gerencial;
• 3) Liderança.

O conhecimento técnico é o conhecimento que vem dos estudos, da experiência e do dia a dia do colaborador. Ele é o conhecimento sobre o negócio e a área, que permite que o colaborador execute suas tarefas na empresa, traga melhorias, etc;

O conhecimento gerencial se refere à metodologia de OKRs. Ele é o conhecimento sobre a estrutura do objetivo e do projeto, sobre as fases do processo, seus rituais, etc. Seu foco é buscar melhorar os resultados da empresa;

A liderança é o principal fator de sucesso. Ela é o que engaja os colaboradores, por meio do exemplo ao aplicar as fases da metodologia e pela cobrança da execução de cada etapa e envolvimento de cada colaborador.

Monitoramento dos resultados

O monitoramento dos resultados acontece de forma paralela à execução dos planos de ação. Esse é o momento em que paramos para analisar o impacto do que executamos no resultado e corrigir os rumos, se preciso, para alcançar o objetivo ou entregar o projeto que é idealizado na fase de planejamento.

Essa etapa acontece em níveis: individual, time, líderes e empresa para facilitar o fluxo de comunicação e tomada de decisão em todos os níveis. Esses níveis não correspondem diretamente ao nível de desdobramento do OKR, mas sim aos envolvidos em cada ritual.

Nível individual

• Quem: colaborador individual responsável pelo key result/entregável;
• O que: check-in do plano de ação, entregáveis e resultado;
• Frequência: semanal.

Nível times

• Quem: líder do time ou do squad e sua equipe;
• O que: apresentação de todos os OKRs da área e deep dive dos key results e entregáveis com desvio;
• Frequência: quinzenal.

Nível líderes

• Quem: líderes de times/squads e C-Level;
• O que: apresentação dos OKRs e projetos prioritários das áreas;
• Frequência: quinzenal.

Nível empresa

• Quem: todos da empresa, com condução do CEO ou heads das áreas;
• O que: apresentação dos resultados dos OKRs e dos projetos do nível da empresa e os principais resultados de destaque e de atenção das áreas;
• Frequência: mensal.

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Monitoramento dos planos de ação

Basicamente, para cada objetivo, deve haver um plano de ação que define o que será feito — e por quem — para que esse objetivo seja cumprido. Para descobrir o que o plano de ação é, a equipe deve convocar e debater possíveis soluções para a causa raiz do problema em mãos. Essa causa raiz pode ser identificada por meio de técnicas de resolução de problemas como:

• Cinco Porquês;
• Diagrama Espinha de Peixe;
• Sessão de Design Thinking com brainstorming.

Com os possíveis cursos de ação identificados, a equipe escolhe os prioritários com base no Princípio de Pareto, que diz que 20% das ações serão responsáveis por 80% do impacto.

Para que se crie uma cultura de aprendizado e resolução de problemas (oposta de uma cultura de culpa e “finger pointing”), buscamos inspiração na análise de problemas do livro de Hoshin Kanri de Vicente Falconi. Nele, o autor descreve uma tabela em que, basicamente, se analisa se uma meta foi batida ou não, e se foi executado ou não o plano de ação proposto.

Portanto, somos capazes de analisar, basicamente, se uma meta foi ou não atingida “de propósito” ou “por acaso”. Veja como lidar com os 4 cenários possíveis!

1. Ações foram executadas de acordo com o plano, mas a meta não foi cumprida

Neste caso, o plano estava errado. Ou, ainda,  houve alguma nova variável que afetou o problema (e que só surgiu após a criação do plano de ação). Inicialmente, a equipe tem que saber por que o plano de ação estava errado. No próximo ciclo, é possível tomar a nova variável em conta.

2. As ações não foram executadas de acordo com o plano e a meta não foi cumprida

É importante entender por que o plano não foi executado. Se havia fatores que impediram o plano de ser executado, a equipe deve entender por que estes não foram neutralizados com novas ações ou caminhos alternativos de ação.

3. As ações foram executadas de acordo com o plano e a meta foi atingida

Mesmo quando as metas forem cumpridas, as equipes devem analisar cuidadosamente as realizações e avaliar se foram consequência do plano de ação ou de fatores externos. Quais fatores externos eram esses? Por que eles não estavam previstos? A equipe deve entender os porquês por trás de cada resposta.

4.  As ações não foram executadas de acordo com o plano, mas a meta foi atingida

Novamente, é importante compreender quais fatores imprevistos contribuíram para a meta, e por que não estavam previstos. Também é importante entender por que o plano de ação não foi executado. Dificilmente terá sido um esforço consciente para não executar o plano.

Uso dos cinco porquês

Os cinco porquês são um método para chegar à causa raiz de um problema. Quando as pessoas ficam na primeira camada de um problema (o primeiro “porquê”), eles tendem a ignorar a sua verdadeira causa raiz. Portanto, a ferramenta indica perguntar-se por cinco vezes subsequentes (ou quantas vezes for necessário) até que a causa raiz definitiva de um problema seja encontrada.

Exemplo:

1. As vendas caíram em 10%. Por quê?

• Por causa da manifestação.

2. Por que a manifestação afetou as vendas?

• Porque algumas ruas foram fechadas, e os nossos caminhões não puderam alcançar os comerciantes.

3. Por que não usar caminhões menores para entregar os bens naquele dia?

• Porque nós não possuímos caminhões menores.

Pronto! Você alcançou a causa raiz da queda de vendas, que é muito mais sutil e específica do que simplesmente culpar as manifestações. Neste caso, a sugestão é comprar um caminhão menor para uso durante as manifestações previstas para o próximo mês. Se as vendas se mantiverem depois do experimento, a empresa, então, adota essa iniciativa como padrão nessas ocorrências.

Uso do gráfico de espinha de peixe

O gráfico de espinha de peixe (também chamado de Diagrama de Ishikawa ou diagrama de causa e efeito) nada mais é do que uma maneira de organizar causas raiz de maneira visual após o exercício dos cinco porquês. Tem como objetivo esclarecer o processo de pensamento de todas as partes envolvidas.

Discussões com a equipe

Toda segunda-feira você deve reunir sua equipe para discutir o progresso dos OKRs. A ideia é discutir o andamento de todos os key results, as perspectivas de atendimento de cada um (aqui o ideal é usar um semáforo tricolor que indique a probabilidade de o OKR ser atingido) e, em seguida, discutir o plano de ação necessário para cada uma das metas.

Foco na solução

Mais uma vez, é muito importante não desencorajar as pessoas, humilhá-las ou criticá-las se admitirem, na reunião, que alguma key result não deverá ser batida. O caminho certo a tomar é focar na resolução dos problemas, na remoção de obstáculos, e encontrar soluções que irão reforçar a capacidade da pessoa ou equipe de atingirem seus resultados.

Isto é muito semelhante ao método Working Together de Alan Mulally: quando Mullally foi responsável pelo projeto de criação do jato 777, na Boeing, assegurava que nunca alguém poderia ser punido por trazer más notícias ao time de projeto.

Assim, as más notícias circulam rapidamente e o grupo tem o tempo necessário para usar sua massa cinzenta conjunta para buscar soluções construtivas. Lembre-se: você não pode gerenciar um segredo.

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Qual o papel dos OKRs no planejamento estratégico?

Os dois processos andam lado a lado ao passo que ambos envolvem planejamentos para a empresa, com determinadas estratégias. Entretanto, a diferença é que o OKR é um processo mais moldável no curto prazo, enquanto que o planejamento estratégico visa o longo prazo.

Planejamentos estratégicos plurianuais podem parecer piada no mundo atual — uma vez que não conseguimos nem planejar o que nossas empresas estarão fazendo em 6 ou 8 meses. No entanto, ainda assim, é importante que haja algum tipo de plano em curso, contribuindo para que as decisões possam ser tomadas no dia a dia da empresa.

Conforme sabemos, estratégias envolvem um plano que reflete diretamente na tomada de decisão das empresas. Nesse sentido, elas se tornam muito mais concretas em um futuro próximo.

No curto prazo, é preciso que as empresas se preocupem com os OKRs e projetos — que são essencialmente a articulação dos gaps que precisam fechar e também os esforços e experimentos necessários para chegar até lá. Ou seja, a metodologia OKR pode e deve fazer parte do planejamento estratégico.

Já o mapa do terreno à frente da empresa (estado atual e a visão de 1 ano) é oferecido pela matriz SWOT — cujo objetivo principal é articular as oportunidades e ameaças à frente da empresa que podem ajudar ou atrapalhar no atingimento da visão de 1 ano.

Importância do planejamento estratégico

Estratégia e planejamento estratégico existem para que a empresa possa ampliar as chances de sucesso. Ou seja, vai definir o ponto A (onde a empresa se encontra hoje) e o ponto B (onde a empresa deseja estar no futuro).

Nesse sentido, uma boa estratégia tende a maximizar as chances de sucesso e balancear as ameaças a curto prazo que a organização espera encontrar mais à frente.

Pontos importantes de um bom planejamento estratégico

Para que o planejamento estratégico seja considerado bom para a empresa, é preciso conter os seguintes tópicos:

• por que a empresa existe (ou seja, a missão ou o propósito do negócio);
• o terreno que está à frente da organização, além das forças e fraquezas para passar por esse terreno — produtos da análise SWOT e aprendizados que a empresa tenha nos últimos ciclos;
• onde a empresa deseja estar no futuro (expectativa de onde deseja chegar), representando tanto por visões de 1 ano quanto por visões de 10 anos;
• estratégia — o que a empresa fará para alcançar a visão definida.

Revisões de metas

Grandes empresas contam com planos (visões) de 3 ou 5 anos e fazem ciclos de metas de 1 ano, com “revisões” semestrais. “Revisões” dificilmente ocorrem, com exceções para alguns cenários:

• Cenário 1: Funcionário está entregando resultados muito tranquilamente. Se tudo continuar igual, baterá com folga sua meta no fim do ano. Seu chefe, ou alguém da empresa, tenta a qualquer custo recontratar uma meta mais agressiva para o funcionário, pois aquela “tinha sido fácil demais”;
• Cenário 2: A empresa entra em um trecho esburacado no seu caminho. Bater metas se torna algo impossível, por alguma crise de imagem ou fator fora do controle do funcionário. Ninguém recontrata suas metas, que “não vão ser batidas mesmo”.

Renegociações de meta dentro de um ciclo são um assunto muito delicado. Por isso, deixa de fazer sentido aplicar ciclos longos de meta, em favor de ciclos mais curtos. Assim, os ajustes podem ser feitos sem que haja a impressão de que as metas são de mentirinha, e a empresa corrige seu curso conforme necessário.

Modelo que tende a funcionar

A cadência que tende a funcionar para a maioria das empresas é composta por um sonho, metas corporativas anuais e ciclos trimestrais de metas da empresa, dos times e dos funcionários.

Sonho

A visão de longo prazo de uma empresa deve ser representada por um sonho. A empresa possui uma meta visionária, que toma múltiplos anos a ser atingida: como uma empresa que busca 1 bilhão de downloads em um de seus aplicativos, por exemplo. Ou no caso do Google, que o sonho é “organizar as informações do mundo e torná-las universalmente acessíveis e úteis”.

Este sonho deve servir como uma estrela-guia para as principais decisões da empresa e um trampolim para cada ciclo de OKRs, seja ele anual ou trimestral. Segundo Jim Collins, autor de Good to Great, sonhos devem ser metas grandes, cabeludas e audaciosas,  amarradas ao propósito maior da empresa.

De acordo com Jorge Paulo Lemann — atualmente o maior acionista individual de empresas como a Anheuser-Busch InBev, Burger King e Heinz Kraft — , “você tem de sonhar muito grande, porque sonhar grande e sonhar pequeno dá o mesmo tanto de trabalho”. Larry Page do Google e Eric Schmidt dizem o mesmo, assim como Jeff Bezos, da Amazon.

OKRs anuais

Com base no sonho, a empresa estabelece metas corporativas anuais que devem ser comunicadas pelo CEO à toda a empresa no começo do ano fiscal.

Quanto mais longe olharmos, maiores serão as incertezas. Ou seja, menos confiáveis serão os nossos planos. Nesse sentido, o ideal é que a organização tenha duas visões de trabalho: uma de 10 anos, suficientemente para o futuro, e outra de 1 ano, suficientemente perto do presente. Afinal, há uma maior clareza de onde desejamos estar em 1 ano e menor clareza em 10 anos.

OKRs trimestrais

O CEO da empresa, no começo do ano, estabelece as metas do primeiro trimestre. A partir delas, times e funcionários planejam as metas táticas que os levarão mais perto dos objetivos anuais.

O curto período de tempo permite com que planos mais precisos e atingíveis sejam traçados, assim como realizados. Isso faz com que os progressos aconteçam de forma cada vez mais alinhada às melhores práticas e sujeitas a alterações sempre que necessárias.

Quais são os erros mais comuns na implementação dos OKRs?

A metodologia OKR pode fazer uma grande diferença nos processos de sua empresa, mas é preciso alguns cuidados para garantir seu sucesso. Confira alguns erros comuns na hora de implementar OKRs!

1. Não acompanhar os OKRs

Uma meta que não é monitorada pode até cair no esquecimento. Seu acompanhamento periódico contribui para o engajamento de quem deve atingi-la.

2. Não respeitar a implementação por fases

Trabalhar com OKRs pressupõe uma mudança na cultura da empresa. Isso precisa ocorrer de forma gradual, respeitando a importância de cada etapa do processo.

3. Não ter um líder

Mais do que um coordenador do projeto, o líder é o grande incentivador da implantação da metodologia OKR na empresa. Afinal, como diz Jorge Paulo Lemann, “tudo tem que ter um dono”.

4. Falta de comunicação e alinhamento

Os OKRs são metas que convergem para um objetivo maior da empresa. Por isso, é preciso que as áreas troquem informações e subsídios. Dificilmente o trabalho de uma área não influenciará as demais.

5. Vincular OKRs a bônus

A motivação para atingir metas está mais vinculada ao desafio a ser conquistado e ao resultado do que à premiação.

Qual a diferença entre OKRs e metas tradicionais?

OKRs são metas. Então por que todo o oba-oba a respeito? Entenda: OKRs são uma adaptação da prática tradicional de metas à realidade mais instável e competitiva das empresas de hoje em dia.

Ciclos mais curtos

Os OKRs são criados e reavaliados em ciclos mais curtos, que variam entre 1 e 6 meses, enquanto a prática tradicional é gerir metas em ciclos anuais. Como vamos ver, os ciclos curtos são aninhados em ciclos anuais, estratégicos (de 3 a 10 anos) e, finalmente, à visão e à missão da empresa.

Mais transparentes

Por padrão, os OKRs de todos são públicos dentro da empresa. Uma vez que sejam menos diretamente ligados ao processo de gestão da remuneração, isso deixa de ser um problema. Por outro lado, os benefícios de alinhamento e a motivação de se ter metas públicas são enormes. Vale lembrar que há OKRs que continuarão sendo privados — quando puderem comprometer a estratégia competitiva do negócio, por exemplo.

Mais flexíveis

Outro ponto importante é que os OKRs são definidos de uma forma mais descentralizada, dando mais voz e participação às equipes e seus membros. Em uma modalidade de gestão por metas, os objetivos tendem a ser desdobrados do topo para baixo de uma maneira formal e rígida, por uma área de planejamento estratégico ou desempenho.

Desta forma, se todos os colaboradores baterem suas metas, supostamente a empresa terá batido as suas metas corporativas. Os OKRs, por outro lado, são mais flexíveis: os colaboradores são incentivados a definir os seus OKRs em alinhamento com os objetivos mais elevados (como da sua equipe ou da empresa), e depois vê-los com seus gerentes.

Moonshots

Em algumas empresas, OKRs são alcançados quando seus “donos” atingem 70% de sucesso. Então, você me pergunta: 70% é o novo 100%? Na verdade não. A ideia é que se os colaboradores, de maneira agregada, mirarem mais alto, atingirão mais resultados. Nesse contexto, os resultados reais alcançados são muito mais significativos do que os percentuais de atingimento.

Menos ligadas à remuneração

Em organizações meritocráticas hard-core, a realização do objetivo é base para a remuneração variável. Se você atingir 100% das metas, você faz Y vezes seu salário mensal/anual. Nesse tipo de organização, os colaboradores tendem a bater o pé e negociar metas mais fáceis para que seja maior a chance de as atingir. Nos OKRs, a porcentagem de conclusão não importa e sim os resultados reais alcançados.

👉 Confira um vídeo com a explicação detalhada de como aproveitar ao máximo o potencial das metas e das OKRs na sua empresa:

Quais times participam na implementação dos OKRs?

Entender quem vai participar do projeto de implementação da metodologia é outra decisão que você precisará tomar no início e adaptar mais tarde conforme você aprende.

Recomendação: Pensando nessa lógica, se você começar com um piloto, aquele time do piloto irá participar do processo. Se você decidir começar maior do que isso, sugerimos iniciar por níveis hierárquicos de lideranças. Sua escolha será direcionada por dois fatores:

1) Número de níveis na sua empresa. Por exemplo, se na sua empresa você tem dois ou mais níveis de liderança (diretores, gerentes e coordenadores) recomendamos parar no segundo nível neste primeiro momento, para só depois implementar na empresa toda.

2) Soma total de pessoas nos níveis definidos. Além dos níveis, o ideal é que o total de pessoas líderes participantes não passe de 20.

Exemplo: em uma empresa com diretores, gerentes e coordenadores, de acordo com o critério um, sugerimos definir OKRs somente no nível diretoria e gerência. Se esses níveis juntos somarem mais do que 20 líderes, a sugestão é rodar com um time, como já recomendamos anteriormente, ou parar no nível diretoria, que dificilmente irá ultrapassar a soma ideal.

Treine os envolvidos na implementação

Todos envolvidos — pessoas já definidas no tópico anterior — na implementação e/ou no uso da metodologia no dia a dia precisam entender o método, o que inclui a clara compreensão dos rituais, do propósito e dos benefícios.

Recomendação: Mesmo não sendo dono de um objetivo, key result, projeto ou um entregável, todas as pessoas que colaboram com eles devem se inteirar sobre o método e sua importância. Ou seja, aquelas pessoas que participam do plano de ação dos key results e/ou entregáveis, devem entender minimamente do que se trata, isso se a sua intenção é apenas testar a metodologia.

Mas, se você tem a certeza que farão o roll-out para a empresa toda, nada impede que você disponibilize o treinamento na sua trilha de conhecimento para todas as pessoas colaboradoras.

Tenha uma pessoa responsável pela implementação

A implementação da metodologia OKRs na sua organização envolverá algumas mudanças na maneira como as pessoas trabalham no seu dia a dia. Assim, ela é uma mudança de hábito, necessitando definir uma pessoa responsável pela coordenação dessa mudança.

Recomendação: Tenha uma pessoa que será responsável pelo projeto, se possível alguém sênior e com grande credibilidade dentro da organização.

As principais responsabilidades dessa pessoa são:

• ajudar na criação de processos e garantir que eles estão sendo seguidos;
• dar suporte para a liderança em todo o processo, mas sempre lembrando que o dono do processo é o líder, ou seja, nada de fazer pela liderança;
• tirar dúvidas relacionadas aos OKRs;
• ajudar novos entrantes do time a entenderem a metodologia, as ferramentas envolvidas e como usá-las;
• ajudar a liderança a organizar os principais rituais.

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👉 Plano de ação para as OKRs: entenda como elaborar

Por que adotar o feedback ao final dos ciclos de OKR?

Uma vez que as pessoas refletiram sobre a metodologia de OKRs e analisaram os resultados do ciclo, é importante que elas forneçam feedbacks aos seus pares, líderes, liderados e pessoas de outras áreas que trabalharam em conjunto. É importante enviar um feedback ou agendar uma 1:1 para reforçar o que foi bom ao longo do ciclo e o que pode melhorar para o ciclo seguinte.

Esses feedbacks vão garantir uma comunicação transparente entre os times, facilitando o alinhamento entre as pessoas para o ciclo seguinte e incentivando o reconhecimento do bom trabalho realizado.

Além de reconhecer nos feedbacks e 1:1s, é importante que os times e líderes celebrem os bons resultados alcançados. Ao final de cada ciclo sempre cabe uma celebração pelo menos a nível de áreas e empresa.

Neste momento, devemos apresentar as metas alcançadas e os projetos finalizados, destacando as pessoas envolvidas que possibilitaram aquele resultado. Essa apresentação de resultados pode ser feita em uma reunião de resultados com toda a empresa, em alguma festa de fim de ciclo/fim de ano, em uma newsletter enviada a todos os colaboradores, em algum ambiente físico da empresa que todos tenham acesso, etc.

Os reconhecimentos às pessoas envolvidas podem acontecer junto à apresentação de resultados e também podem envolver o envio de kits, envios de elogios públicos, etc. Você também pode fazer algo simples ao fim de cada trimestre e fazer algo mais estruturado no fim de cada semestre ou ano, nos encontros da empresa, por exemplo.

A forma de celebrar depende da cultura da empresa e dos recursos disponíveis, mas é importante que, independente do formato, os bons resultados sejam apresentados a todos da empresa e as pessoas envolvidas nesses resultados sejam reconhecidas.

Exemplos práticos de como aplicar OKRs na empresa

Os dois aspectos do OKR (os objetivos e os key results) precisam ser trabalhados de forma conjunta. Suponhamos que uma liderança queira trabalhar com dois possíveis OKRs dentro de uma equipe: um sendo a melhoria na comunicação interna entre os integrantes e o outro sendo a melhoria da liderança dos gerentes.

No primeiro caso, a representação de um OKR ficaria da seguinte forma:

Objetivo: melhorar a comunicação interna da equipe

Key results:

• realizar pelo menos duas reuniões individuais com cada membro da equipe por mês;
• implementar um sistema de feedback frequente para a equipe, com pelo menos uma sessão de feedback formal a cada trimestre;
• estabelecer um canal de comunicação eficaz e transparente com os superiores diretos.

Enquanto que, no segundo caso, ficaria desta forma:

Objetivo: desenvolver a liderança dos gerentes da equipe

Key results:

• realizar treinamentos em liderança para todos os gerentes no próximo trimestre; 
• realizar avaliações de desempenho com feedback específico em liderança para todos os gerentes no próximo trimestre;
• Implementar um programa de mentoria para os gerentes com mais de um ano de experiência.

Por que investir em um software de OKR?

Há diversos motivos para contar com a tecnologia na implementação de OKRs na sua empresa. A seguir, confira os principais.

Criar objetivos e key-results adaptados às suas necessidades

Uma plataforma específica de OKR pode te ajudar a aumentar valores ou entregáveis, além de também atribuir pesos a cada um desses, designando times ou pessoas colaboradoras para atividades específicas.

Garantir que a liderança aprove todos os key-results

No caso de uma ferramenta de OKR, a sua organização promove o alinhamento entre as metas que são criadas em cada um dos times e a estratégia da empresa com o fluxo de aprovação de objetivos e key-results. Além disso, ela ainda evita que alterações sejam feitas indevidamente.

Promover o alinhamento de toda a empresa

Em um software de OKR, é fácil visualizar como os objetivos estratégicos da empresa e de cada um dos times estão conectados por meio de um mapa estratégico, por exemplo. Além disso, o planejamento de iniciativas ainda busca resultados facilitados pela funcionalidade de Kanban Board, bem como definir responsáveis e prazos.

Monitorar resultados com praticidade

A plataforma ainda permite que você acompanhe, por meio de dashboards, a evolução de cada um dos key-results definidos mês a mês, comparando o resultado esperado ao realizado. Isso deixa o usuário livre para criar planos de ação para atingir suas metas dentro do prazo definido.

Neste conteúdo, apresentamos o que são os OKRs, quais são os seus objetivos e por que eles são tão relevantes para uma empresa. Também associamos o processo a diversas práticas e rituais de uma organização, para demonstrar o quão o tema está interligado com diversos outros, como planejamento estratégico e estabelecimento de metas, por exemplo. E você, acha que o seu negócio está preparado para implementar OKRs?

Caso queira saber mais sobre como implementar um software de OKR em sua empresa, peça uma demonstração e tire todas as dúvidas com a nossa equipe!